Muerte a los proyectos sin innovación

Las ideas creativas y frescas tienen un valor incalculable. Son y serán la base de toda organización, pero la singularidad que pueden tener éstas son el factor diferenciador y la clave del éxito; existen muchas empresas en las que las nuevas ideas afloran con facilidad, pero las dificultades inician a la hora de determinar cuáles se deben apoyar y en qué profundidad.

Lo anterior se puede complicar durante épocas de inestabilidad, en las que muchas veces es necesario innovar para lograr los objetivos de crecimiento, porque esperar a la próxima ola de estabilidad puede ser demasiado tarde y arriesgado, obligando a la empresa a hacer cambios forzosos que puedan ser dolorosos y precipitados.

Para continuar explorando sobre los procesos que modulan la innovación, hablaré sobre el portafolio realista; pues indudablemente hay una naturaleza riesgosa que genera cierta inseguridad a la hora de ejecutar nuevos proyectos y para ello es muy importante gestionar y monitorear el riesgo que se pueda derivar de los procesos de innovación.

Dado que nadie sabe con exactitud de dónde emergerán las ideas innovadoras más valiosas, buscar por todas partes no es ni práctico, ni económico. Es por esta razón, que los líderes deben establecer las condiciones y las características de aquellas oportunidades que se desean explorar. Es necesario identificar y delimitar, pues con una amplia gama de alternativas se puede complicar la selección, pero teniendo claros los límites, se puede alternar entre simples ideas intuitivas y gruesos análisis estratégicos que contemplan el detalle de la iniciativa.

En el momento de priorizar estos ambientes de innovación y creación, es muy importante contemplar los recursos para apoyar las oportunidades que logren viabilidad y el valor agregado que tengan dentro de la organización. Durante este proceso, las empresas deben poner sobre la mesa más ideas de las que en última instancia podrían financiar, lo que hace que sea más fácil “matar” a las que resulten menos prometedoras.

Les voy a dar un ejemplo, se pueden poner en marcha anualmente de 10 a 15 “experimentos”, cada uno de ellos enfocado a un segmento de cliente particular, con un presupuesto determinado con anticipación de los “recursos de innovación”. Posteriormente, y después de haber explorado varias alternativas, se debe escoger dónde se invertirán los fondos en los proyectos que se hayan identificado como más promisorios de acuerdo a las condiciones previamente establecidas, dejando así en reposo el resto de las ideas.

Es un paso realmente difícil “matar algo” que se identificó con rasgo innovador, pero se simplifica en el momento de contar con un portafolio amplio y bien enfocado; una vez se han seleccionado las mejores ideas, se deben estructurar los recursos financieros y humanos que van a trabajar en las iniciativas, sin dejar de lado el portafolio que se ha construido y la evaluación de los riesgos, la composición y análisis de oportunidad dentro del mercado. Con esa mezcla funcionando dentro de la organización, se logrará un balance que sostenga los entornos de ejecución y de futura intervención.

No se puede sacar del “atolladero” la inestabilidad en la que se pueda encontrar la empresa, si las únicas ideas que se desarrollan son las de “riesgo bajo control” o de resultados a corto plazo, pues estas tienen pocas posibilidades de hacer realidad los objetivos de crecimiento del negocio. Tampoco es sano extralimitar el número de proyectos, pues se pueden malgastar recursos y potencial de buenas ideas.

¿Cómo lograrlo? Sencillo, con un proceso lento de asignación de recursos, delimitación de las características de selección, liderazgo efectivo y planeación; sin que esto signifique una pequeña fracción de dinero, sino una estrategia clara que apunte al verdadero éxito. Es decir, no sentenciar la innovación a un sendero incremental de estancamiento, al contrario, asignar los recursos donde la estrategia de negocio los valore y los necesite.