Opinión

  • | 2015/07/25 05:00

    Más dirección y menos estrategia

    “Intentamos algo, lo hacemos mal y aprendemos de ello, hasta hacerlo mejor y lograr la confianza para hacerlo de nuevo, sólo que mejor”, Jack Welch, CEO GE.

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En los últimos años cambió la manera como enseñamos los negocios. Pasamos de enseñar la dirección a enseñar la estrategia como un conjunto de técnicas analíticas enfocadas a la competencia (Mintzberg 2004). Como resultado, la dirección general de la organización pasó a un segundo plano, a un escenario científico de análisis de datos, sectores e hipótesis sobre estrategias genéricas. Este hecho generó una ruptura en las universidades y escuelas de negocios, porque la dirección general pasó a llamarse la dirección estratégica y, como consecuencia, los negocios se convirtieron en un asunto técnico, especializado y mecánico.

Este problema tiene mucha relevancia porque se empezó a reducir la dirección de la organización a un conjunto de técnicas analíticas y prospectivas que pretendieron brindar fórmulas rápidas para la toma de decisiones. Como consecuencia se generó la difusión de herramientas analíticas sobre la competencia, el entorno y el comportamiento de los clientes presentado mediante esquemas y matrices, una especie de boutique de la estrategia en el que prosperó toda una industria alrededor de la estrategia (Keichel 2010). Recordemos que en los años 70 y 80 fueron muy famosas las curvas de experiencia y las matrices de participación y crecimiento de Boston Consulting Group.

¿Qué es dirigir?

Dirigir no es un asunto técnico porque tiene que ver con personas, motivaciones y sus interacciones, porque la empresa no es un instrumento cerrado ni mecánico que se gestiona desde las entradas y las salidas.

Por el contrario, la empresa es una realidad dinámica, cambiante y marcada por la presencia de la incertidumbre y la complejidad. Por este motivo, no se puede dirigir desde una matriz ni tampoco mediante la rigidez de la planeación estratégica. Jack Welch decía que en la vida real, la estrategia es mucho más directa, porque el directivo simplemente escoge una directriz general y la pone en práctica, sin la metodología científica propia de los expertos en estrategia (Welch 2005).

Andrews vs. Porter

Este debate comenzó cuando sustituimos las ideas de Kenneth Andrews por las ideas de Michael Porter. Para Andrews la empresa es una realidad moral que cumple funciones no solo económicas sino sociales y, en consecuencia, el directivo tiene unos deberes y responsabilidades frente a la sociedad.

En cambio, Porter considera la empresa como una realidad económica cuya función es la creación de valor para el accionista y, en función de esto, el mayor imperativo de la dirección general es enfrentar con éxito la competencia. El problema entre estas dos visiones consiste en que olvidamos a Andrews y amplificamos las ideas de Porter al punto que ya no se habla de dirección sino de estrategia, lo cual condujo a una visión de la dirección centrada en la estrategia y no en el arte mismo de dirigir.

Ser directivo

Un directivo es fruto del ensayo y del error; surge de las experiencias de su práctica directiva, en especial, de sus errores y fracasos. Cada directivo se debe a su historia de vida y a sus aprendizajes. Por estas razones, es un error creer que se puede dirigir las organizaciones a partir de esquemas analíticos o mediante mecanismos cerrados de planeación.

Por el contrario, creemos que para dirigir es útil apoyarse en estas herramientas pero teniendo la conciencia de las limitaciones de los modelos. En este orden de ideas, para dirigir se requiere la prudencia o la sabiduría práctica que surge de la experiencia, de la observación y de la reflexión sobre la realidad.

¿Qué requiere un directivo?


Un directivo requiere de mucho sentido común, de la interacción con muchas personas para tener contacto con el medio y, especialmente, debe tener una mirada muy aguda de la realidad para reaccionar y adaptarse a los cambios del entorno.

Por estas razones, la planeación estratégica no puede ser rígida ni estática sino abierta a los cambios del entorno y, en consecuencia, los directivos deben rectificar el rumbo de manera permanente. Por ejemplo, Soichiro Honda pensó que las motos apropiadas para el mercado de los Estados Unidos eran las de gran cilindraje cuando en realidad el éxito provino de una moto pequeña, la supercub.

¿Cómo se aprende a dirigir?


Aprendemos a dirigir, dirigiendo. Es un proceso iterativo de reflexión, actuación y vuelta a la reflexión que nos lleva a tomar decisiones, a cometer errores y a vivir periodos de fracaso y de desaliento.

Por este motivo, las fuentes de aprendizaje del arte de dirigir no son las teorías, los modelos o el conocimiento de la estrategia sino el aprendizaje mediante el método del caso (que está basado en la experiencia y de manera rigurosa hace parte de la metodología de algunas escuelas de negocio como INALDE Business School), el feedback de los jefes y colaboradores, la reflexión personal y, especialmente, el autoconocimiento en el que coinciden las motivaciones con las capacidades de cada persona (George 2007).

Por esto, dirigir es muy parecido a la tarea del capitán del barco. Un capitán del barco conduce y guía la nave con unos instrumentos, pero a medida que navega rectifica constantemente el rumbo y la dirección. Mintzberg, a este respecto señala que “dirigir es un asunto difícil y complejo que requiere todo tipo de conocimientos tácitos que sólo se adquieren en el contexto” (Mintzberg 2004).

Debemos enfocarnos más a dirigir las empresas y hacer menos caso de los modelos analíticos que lo que hacen es hacer más compleja la tarea de dirigir. Para dirigir debemos basarnos en la experiencia y en la capacidad de aprender, mejorar basados en la experiencia y sobre todo, la capacidad de examinar los propios errores fruto de las interacciones y crear una cultura de excelencia basada en el propio mejoramiento diario.
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