Opinión

  • | 2015/12/17 00:05

    El ocaso de la planeación estratégica

    Veremos en este artículo los problemas típicos derivados de una mala planeación estratégica. Asimismo, presentaremos los principales problemas y algunas ideas para mejorar este proceso al interior de las empresas.

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El problema 

El mayor problema de la planeación estratégica fue que algunos pensadores de la estrategia quisieron convertirla en una ciencia exacta. Como consecuencia de ello, se creó un mecanismo cerrado que pretendía pronosticar y moldear el futuro de una manera lógica y secuencial. La muestra de este problema se comprueba con los ejercicios de planeación estratégica que se convirtieron en retóricos (juego de palabras), mecanicistas (juegos de pronóstico), analíticos (juegos de números) y, sobre todo, ejercicios de controversia política (juegos de poder en la asignación de recursos).

En estos escenarios los autores como Michael Porter o las matrices de Boston Consulting Group se convirtieron en dioses para los planificadores racionales, olvidando que no existen fórmulas universales respecto al funcionamiento de las empresas (Micklethwait y Wooldridge, A. 1998).  Estos esquemas y modelos, si bien son útiles, no deben constituirse en el insumo principal para la toma de decisiones, dado que se requiere conocer todas las aristas del negocio de manera integral.

En consecuencia, la planeación estratégica termina como un proceso analítico, lógico y secuencial, lo cual rompe con realidades tan precisas de las empresas como la existencia de la incertidumbre y el azar, la presencia de entornos externos cambiantes y no predecibles. 

A nuestro juicio, un asunto relevante y muy olvidado de la planeación estratégica es la necesidad de desarrollar la creatividad y la innovación y, especialmente, el diálogo en estos ejercicios, lo cual lleve a pensar a los directivos de manera distinta. Porque “la planeación se centra en categorías existentes, mientras que la innovación las dinamita” (Micklethwait y Wooldridge, A. 1998).

Lo que se debe hacer con la planeación estratégica

En las reuniones de planeación estratégica se debe invitar a participar al hemisferio derecho de las organizaciones y, para ello, los órganos de gobierno como las juntas directivas y los comités de dirección deben promover la conversación estratégica y el diálogo informal sobre procesos, modelo de negocio, valor creado y entregado a los clientes y oportunidades del entorno, por ejemplo. 

Una buena planeación estratégica es una conversación permanente que implica una toma de decisiones que debe estar abierta a ensayar, corregir y rectificar. Con razón, algunos pensadores sostienen que la definición de la estrategia es como el Jazz, porque los estrategas deben indicar la dirección general, pero dejar que los individuos improvisen (Micklethwait y Wooldridge, A. 1998).

Por tales razones, lo que deben hacer las empresas y las organizaciones es pasar del modelo rígido, mecánico y formal de la planeación estratégica al desarrollo del pensamiento estratégico de sus directivos, en el que prime la creatividad, el conocimiento del negocio, de la industria, del entorno y, especialmente, la capacidad de contar con los equipos que tengan la talla y la madurez para sostener conversaciones relevantes sobre el futuro de la empresa. 

En conclusión, el ocaso de la planeación estratégica se debe a que hemos puesto el énfasis en el análisis y el uso de muchas herramientas gerenciales de moda y, en muchos casos, a discusiones sin sentido sobre la misión y la visión sin una adecuada metodología y preparación. Según mi investigación en INALDE sobre el papel de la alta dirección respecto de la planeación estratégica, concluyo que es necesario revisar nuestros conocimientos sobre este tema e iniciar procesos de formación de nuestros directivos en el desarrollo de habilidades como el pensamiento estratégico. 

La formación debe desarrollar en los directivos una visión de estadistas y no de administradores, una apertura a la incertidumbre y, sobre todo, la capacidad de generar conversaciones de valor al interior de la empresa y de la organización. 

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