Opinión

  • | 2015/09/17 05:00

    El club del 3%

    Así lo han llamado los grandes autores sobre empresas familiares a ese selecto grupo de empresas que logra pasar el umbral de la tercera generación.

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El dicho popular siempre ha afirmado “el abuelo la funda, el hijo la crece y el nieto la quiebra” que es una forma un poco cruel de hacer gráfica una realidad que apoyan las estadísticas: de acuerdo a un estudio de PwC 8 de cada 10 empresas heredadas a los hijos  fracasan y 9 de cada 10 desaparecen en la tercera generación.

Alrededor de las causas de esta realidad, existe una alta coincidencia frente a las razones de la debacle: falta de un Proyecto de Sucesión claro en los puestos directivos, modelos débiles de Gobierno Corporativo, conflictos familiares no resueltos y que se llevan al seno de la empresa, modelos de cultura interna (forma en cómo se hacen las cosas) lejanos a las realidades de atracción actuales.

Los líderes visionarios, esos grandes prohombres capaces a construir desde cero grandes emporios, dejan por lo general negocios eficientes con bases sólidas sembradas en cuanto a estrategia de negocio y visión de crecimiento, son sin embargo menos hábiles en administrar las tensiones sucesorales y muy frecuentemente deficientes en dar espacio al talento externo tanto a nivel ejecutivo como a nivel de su Gobierno corporativo.

En donde hay plena coincidencia es tal vez en los tres elementos que son fundamentales hoy por hoy para darle viabilidad a la organización más allá de las naturales tensiones generacionales:

  • Gobierno corporativo: fue por muchos años un club de amigos que avalaban las decisiones del fundador y aplaudían a viva voz su inteligencia, ya no. Las juntas directivas actuales, son entes compuestos por especialistas, tanto familiares como externos, que definen la estrategia, controlan la gestión del gerente de turno, establecen y controlan los indicadores de gestión y retan al cuerpo ejecutivo a adoptar las tendencias (internacionalización, digitalización, etc) que hoy mandan la parada de la competitividad empresarial a nivel mundial. Es además el ente idóneo para definir la metodología de sucesión.
  • Sucesión: no existe hoy empresa alguna que pueda abstraerse de la necesidad de contar con el  mejor talento. El problema es que en el entorno de las empresas familiares a esto se le mezcla la política interna familiar, las preferencias y las pasiones naturales de una familia. Los procesos de sucesión deben ser objetivos, claros, con metodologías establecidas y deben abstraerse de la dinámica familiar que debería ser parte del escenario de un consejo de familia y no de una junta directiva. Definir una política de sucesión y de atracción de talento idóneo, bien sea familiar o externo es simplemente fundamental.
  • Cultura interna: las empresas familiares tienen bien arraigados los valores de su fundador y cuidan con celo que estos trasciendan en el tiempo. Esto no sólo está bien sino que además les da un signo distintivo que las diferencia muchas veces de la frialdad del mundo corporativo tradicional. El problema es cuando se confunde este eje axiológico con el estilo mismo del fundador como norma inmodificable. Los valores pueden subsistir incluso con cambio en los estilos de liderazgo. La economía actual no es permisiva de modelos culturales arcaicos con formas de hacer las cosas y de tomar decisiones bien pasadas de moda “porque aquí las cosas son así”. Las nuevas generaciones demandan modelos de cultura interna a tono con los cambios, de otra forma será casi que imposible retener el mejor talento.
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