Opinión

  • | 2015/10/01 05:00

    El CEO y las 7 barreras que impiden una gestión efectiva

    Presentamos las barreras determinantes en el éxito o fracaso de la dirección de una empresa.

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Gracias a la investigación sobre los CEOs hemos llegado a unos hallazgos que evidencian sus barreras más comunes que impiden una gestión más efectiva. En este artículo presentaremos algunas claves que, a nuestro juicio, son las más determinantes en el éxito de la dirección de una empresa.

Un CEO tiene tres grandes funciones en su organización, según nuestra experiencia en INALDE. En primer lugar, es el arquitecto de la estrategia y del propósito de la organización. En segundo lugar, es el líder de la misma y en tercero, es un líder personal. Cada uno de estos roles implican facetas distintas y habilidades diferentes. El éxito consiste en una hábil combinación de estos factores. 

El problema surge cuando el CEO descubre que su conocimiento es limitado porque la información que recibe muchas veces está filtrada y además, no dispone del tiempo suficiente para atender todos los asuntos. A raíz de esto, nos hicimos la siguiente pregunta: ¿qué impide que la gestión sea más efectiva? y descubrimos unos hallazgos (luego de consultar algunos CEOs e investigar distintos autores) que denominaremos barreras. 

Barrera No.1 Carecer de una visión estratégica: un buen CEO debe ser capaz de monitorear permanentemente el entorno y detectar las fuerzas políticas, económicas, sociales y tecnológicas que pueden afectar o favorecer los resultados de la empresa. Esto quiere decir que un CEO debe combinar las capacidades de la organización con las oportunidades del entorno. De igual modo, un CEO debe aprender a entender las dinámicas y reglas de la industria en la que su empresa funciona y saber leer los movimientos de la competencia. Sumado a lo anterior, el principal papel del CEO es descubrir y proponer la propuesta de valor a sus clientes mediante un modelo de negocio.

Barrera No. 2 Desconocer la política en las organizaciones: Muchos CEOs consideran que la política en sus organizaciones es una anomalía, cuando en realidad nuestros estudios y revisión de autores demuestran que no hay nada más natural que este aspecto. La razón se debe a que toda organización tiene áreas, relaciones de dependencia y recursos escasos que producen interacciones que, a su vez, generan conflictos. Por esta razón, un buen CEO debe aprender a gestionar el conflicto, a reconocer las diferencias y motivaciones entre las personas de las diversas áreas. El problema es que las universidades no enseñan las facetas políticas de la dirección que se soportan en la experiencia al dirigir, en la capacidad de conocer la naturaleza humana y en entender qué motiva a las personas que están a cargo del CEO. El mejor remedio consiste en generar una cultura de confianza, dialogo y cooperación en la organización que evite los silos de poder, la concentración de la información. 



Barrera No. 3 No desarrollar un equipo de colaboradores: Es innegable que un buen CEO no depende de su trabajo personal para lograr los resultados. Por el contrario, sus logros están en cabeza de sus equipos, porque sus competencias no están en el hacer sino en el hacer-hacer, que significa hacer que otros hagan. Por tal motivo, un CEO poderoso es aquel capaz de compartir el poder y las responsabilidades a su equipo de colaboradores. La realidad de esta afirmación se da por el simple hecho de que un CEO tiene tantas demandas internas y externas que son muy pocas las cosas que puede hacer por sí solo y por ello debe aprender a confiar en su equipo y darle más responsabilidades. Esto se resume en la expresión usada en el gobierno colegial de la Universidad de La Sabana que dice: hacer-hacer, dejar-hacer y dar qué-hacer. En este sentido, la liberación del tiempo del CEO es para trabajar en la estrategia, en el modelo de negocio, en el diseño de la organización o en el desarrollo de la gente y la comunicación con la junta directiva, con el gobierno, con  los gremios, con otras organizaciones. En general,  para cumplir con todas las actividades externas que exige el cargo. 

Estas barreras nos muestran que la tarea directiva es más compleja de lo que parece. Por eso un buen CEO debe centrar sus prioridades en tres tareas básicas que se desprenden de las barreras que hemos descrito. En conclusión, un CEO debe dedicar mucho tiempo a pensar, reflexionar y discutir con su gente la estrategia, los objetivos, el modelo de negocio y los retos de la empresa y, por otro lado, debe garantizar el desarrollo de la gente para alcanzar lo más difícil de su tarea que consiste en articular lo externo y lo interno de la organización con el fin de asegurar su supervivencia y continuidad. 


En la próxima entrega continuaremos con las otras 4 barreras.  


 




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