Opinión

  • | 2017/05/17 00:01

    ¿Nuevo en el cargo?: 90 días para ganar credibilidad

    Un momento clave para generar credibilidad es cuando recién lo han contratado o promovido a un nuevo cargo, pues las expectativas son positivas y hay esperanza en ver lo que uno puede aportar. Pero hay retos y trampas que debe saber gestionar.

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Todo directivo que quiere proyectar su carrera en una organización necesita ganarse la credibilidad interna. La vida profesional consiste en saberla ganar y, una vez logrado este propósito, mantenerla. El mismo concepto de autoridad se basa en esto, pues depende de un reconocimiento gratuito que los demás dan a las capacidades e intenciones de cada uno, por lo que, mientras sea una autoridad legítima, no puede imponerse.

Un momento clave para generar credibilidad es cuando recién lo han contratado o promovido a un nuevo cargo, pues las expectativas son positivas y hay esperanza de ver lo que uno puede aportar. Asimismo, cuando el cargo también ha sido recientemente creado y uno es el primero en asumirlo, las expectativas se vuelcan no solo sobre la persona sino sobre la necesidad percibida del puesto mismo.

En esos casos, Michael D. Watkins, profesor de liderazgo de IMD en Suiza, especializado en transiciones ejecutivas, señala los errores más frecuentes de los líderes recién nombrados, teniendo en cuenta que los primeros 90 días son clave para generar credibilidad y capital político al interior de la organización o de la unidad.

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El primer error consiste en creer que debe hacer más de lo que siempre ha hecho bien. No le han dado un premio por lo que ya hizo en el pasado, sino un encargo bajo la creencia de su potencial futuro para cumplir en un nivel de juego más avanzado o en una unidad más grande, donde hacer más de lo mismo ya no es igualmente útil.

El segundo es la incapacidad de gestionar la dimensión política de la organización y de su área. Muchos se preguntarán si se está dejando de influir por la gente adecuada o si es capaz de configurar un equipo que le aporte el criterio correcto y el nivel de desempeño suficiente para los retos que debe enfrentar.

El tercero es no dejar claras sus prioridades por perseguir demasiadas cosas a la vez. Esto deja la impresión de no tener foco y hace más difícil planear y gestionar mejor los esfuerzos del equipo y fijar metas. De paso, si en su equipo hay gente que gana parte de su salario en forma de incentivos por resultados, su incapacidad de priorizar y de ver qué es lo realmente importante tendrá un efecto directo en la compensación de su gente y en la credibilidad que genera en el grupo.

El cuarto error es fallar en construir “momentum”, lo cual se logra a partir de mostrar victorias tempranas. Esto implica planear logros viables y visibles a diferentes plazos (90 días, un año…) para que se note que usted sí está haciendo algo o pensar en cómo construir paulatinamente los resultados a partir de la meta de largo plazo (si en 12 meses quiero lograr X, a los 9 meses debe haber pasado Y, a los 6 meses necesitamos haber mostrado Z, y eso nos deja solo 3 meses para tener listos los primeros entregables). Por supuesto, las metas de largo plazo deben existir, pero no a costa de usarlo como excusa para olvidar los resultados en el corto y mediano plazos, o será muy difícil mantener unida a la organización alrededor de una visión que no parece razonable, ni da señas de ir en el camino correcto.

Guardadas proporciones, hasta los presidentes son ejemplos de lo anterior. Por ejemplo, en 2009, al llegar a la Casa Blanca, Barak Obama hizo gestos simbólicos que le garantizaran golpes de opinión positivos al inicio de su mandato (ordenar el futuro cierre de la prisión de Guantánamo o la terminación de la guerra en Iraq), conformó un equipo de alto nivel muy respetado y percibido con autoridad en sus temas (como Hillary Clinton en la Secretaría de Estado) que permitiera pensar que sus ambiciosas iniciativas tenían buenas oportunidades de consolidarse con una buena alianza (como era el plan de salud conocido como Obamacare). Sin embargo, su visión de gobierno progresista se veía empañada por el peor momento de la Crisis Subprime, donde simples discursos de un futuro más sostenible y con mejores empleos necesitaban de más detalles y planes concretos para verse viables, antes que simple retórica. Visto así, los primeros 90 días de Obama fueron bien manejados, aunque en el presente muestre que muchas de esas promesas quedaron incumplidas.

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En contraste, el período de prueba de Donald Trump no lo deja tan bien parado, especialmente desde que afirmó (hace casi un mes) que “ningún presidente ha logrado más en sus primeros 90 días”. Según el Washington Post, Trump ha incumplido 60% de lo que prometió para este periodo; ha pasado menos leyes y acciones ejecutivas, así como de menor importancia, a la vez que han sido fuertemente peleadas desde diversos sectores que se las han impedido consolidar. Además, no sólo sus alianzas son débiles, sino que se le percibe como obsesionado por dinamitar todo lo aparentemente logrado por su antecesor, dejándolo mal parado en ámbitos diversos, mientras le impide cohesionar al menos a su propio partido.

En últimas, gestionar los periodos de transición es un reto en términos de que son momentos fundamentales para ganar aliados y empezar a construir credibilidad entre pares, superiores o subordinados. Así, aunque estas recomendaciones le dan parcialmente la razón al adagio de que lo que bien empieza, bien acaba, esto no será cierto si sus planes de largo plazo no son coherentes con las expectativas generadas por sus éxitos tempranos. Las inconsistencias, al final, siempre son penalizadas.

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