“Mi esposo… ¿Mi jefe?” y “Mi yerno, mi empleado”

Durante el desarrollo de este especial varios empresarios me han escrito para contarme que habían detectado la presencia de varias de las piezas del equipaje emocional aquí analizadas, bien en ellos mismos o en algunos de los miembros de la familia, con lo cual habían descubierto su existencia y ese solo hecho se había constituido en un punto de partida para trabajarlas.

Precisamente un empresario de primera generación que ha seguido el especial me comentó que la pieza más pesada para él era la pésima relación que llevaba con su esposa en la oficina, porque ella nunca había logrado aceptar que él, además de esposo fuera su jefe y que al no respetar esa jerarquía en el ámbito laboral se generaban muchos conflictos tanto con los hijos como con los empleados, porque esto había generado divisiones internas, una especie de bandos a favor y en contra suya. Su historia es la de muchos fundadores, a continuación les describo un caso similar que atendí hace algunos años.

El caso: “Mi esposo… ¿Mi jefe?”

En sus inicios, un empresario del sector textil, de la generación de los baby boomer, le solicita a la esposa que lo ayude a manejar los temas económicos de la empresa, porque él no es bueno para las finanzas y prefiere concentrarse en la estrategia empresarial. Su esposa, una mujer de carácter muy fuerte, se apropia del rol financiero hasta el punto de querer controlarle a su esposo- jefe hasta las inversiones necesarias para sacar adelante la compañía.

El fundador me contaba que su mujer era demasiado celosa y veía “demonios” donde no existían, que siempre le escogía secretarias bien feas para que no se fuera a enamorar de ninguna, que cada vez que hacía una solicitud de endeudamiento para algún proyecto, ella inmediatamente se oponía diciéndole que eran pretextos para conquistarse a la gerente del banco.  Por su parte ella me decía: “mi marido no es ninguna pera en dulce, yo lo he agarrado con las manos en la masa, ha intentado tener relaciones con empleadas y proveedoras. Si bien no era claro que él le fuera infiel, porque nunca se le comprobó nada, ella justificaba todas sus actuaciones diciendo “yo tengo que cuidar el patrimonio de mis hijos”. Al profundizar en el problema, me di cuenta que la raíz estaba en una relación conyugal difícil que los tenía al borde de una separación.

La organización estaba dividida en dos. Especialmente ella se aliaba con todas las mujeres y él con los hombres, la empresa era, como se dice coloquialmente una “cocina”. La historia termina con una separación muy complicada en la que como asesores les solicitamos que no trabajaran más juntos. Finalmente él le compra su parte a la exesposa y luego de un tiempo termina volviéndose a casar con una empleada, la relación con los hijos también se deteriora, terminan por vender la empresa a terceros a un precio irrisorio. Con lo cual este equipaje emocional acabó con el patrimonio, la familia y la empresa.

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Cómo actuar

Es natural que cualquier persona que está empezando una empresa solicite apoyo de su esposa, finalmente es la persona de más confianza, sin embargo es muy importante que desde el principio se establezcan órganos de gobierno, que la gente cree que son muy costosos y en realidad no lo son. Los miembros de junta tienen que ser personas de confianza, amigos que tengan conocimiento empresarial, no sean proveedores ni clientes. Hay familias y hay parejas que lo han hecho muy bien, un buen miembro de junta evalúa el trabajo de la esposa o esposo por su desempeño, al ser independientes de la familia, es la mejor manera de liberarnos de la emocionalidad.

Son muy pocas las parejas que han aprendido a manejar esta situación sin ayuda y sin consecuencias en el sistema familiar porque no existe un reconocimiento de la jerarquía y la tendencia natural es a no aceptar al marido como jefe. Cuando lo logran es porque existe un matrimonio sano, basado en el amor y la confianza. Si su matrimonio está débil, usted lo primero que tiene que hacer es resolver su situación, trabajarla hasta recuperar la confianza.

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El Caso: “Mi yerno, mi empleado”

Una pareja de fundadores de una importante empresa uruguaya del sector agroindustrial, con tres hijos, dos hombres, los mayores y una mujer la menor, una vez su hija contrae matrimonio con un ingeniero industrial que había sido el novio de toda su vida, deciden contratarlo en la empresa familiar, porque no era una persona pudiente y querían que su hija continuara teniendo el buen nivel de vida que hasta ahora había llevado.

Ellos vieron que él era buen relacionista y tenía ciertas características que le podía facilitar el trabajo el área de ventas, pues no tenían ninguna vacante en su área profesional. Al poco tiempo empezó a irle bien y empezó a darle una vida de lujos a su esposa, que les empezó a resultar sospechosa porque tampoco su sueldo y comisiones daban para tanto. El hermano mayor, quien se desempeñaba como gerente, empieza a investigar de donde podía estar captando recursos y se da cuenta que el esposo de su hermana, se estaba quedando con el dinero que le pagaban en efectivo, es decir no entregaba las facturas a la empresa cuando el cliente le pagaba en efectivo.

Al poco tiempo de descubrirlo, el padre que por ese entonces tenía 70 años fallece, el hermano mayor queda al frente de la compañía y le cuenta a su madre y hermanos lo sucedido y solicita que lo despidan inmediatamente, sin embargo, el fundador le había dejado acciones a su hija y a su yerno, con lo cual el hermano le solicita que negocien esas acciones porque la familia no quiere que continúe como socio. De inmediato la hermana reacciona defendiendo a su marido y poniéndose en contra de toda su familia, con lo cual con mucho dolor termina por vender también sus acciones y romper relaciones con la familia, apoyando incondicionalmente a su esposo, porque según ella lo habían acusado de un acto que no cometió.

Esta empresa familiar hoy es ya de tercera generación y aún se sigue sintiendo el peso de este equipaje familiar, pues una de las hijas de la hermana menor trabaja en la empresa y siente que no hubo claridad en lo sucedido con su padre, guarda resentimiento porque a su papá lo humillaron y lo quitaron de una manera injustificada sus acciones.

Con el fin de eliminar esta pieza del equipaje emocional, yo le solicité a la fundadora-abuela, que se hicieran unas terapias sistémicas con el fin de reconocer que si bien la falta se cometió por parte del yerno, la situación fue manejada de manera muy fuerte por parte de sus hijos mayores. Reconocer las posibles fallas y pedir perdón es posible, siempre reconociendo que por más errores que cometa un familiar, no se le puede desconocer su lugar en la familia. No es un tema fácil, porque definitivamente la emoción nubla la razón. 

Cómo actuar

Este caso nos demuestra que el equipaje emocional se lleva a todas las generaciones. En el área de empresa familiar tenemos claro que la incorporación de cualquier familiar político debe ser una decisión tomada por la Junta Directiva, porque su función es cuidar la empresa y no utilizarla como un salvavidas, como ocurrió en el caso descrito anteriormente, sino como un mecanismo de generación de valor y riqueza.

No nos cansaremos de decir que solo deben ingresar a la empresa familiar con las competencias necesarias para ejercer los cargos, no para ayudar a familiares con dificultad. También es necesario contar con un comité de auditoría, en el que se incorporen todos los mecanismos de control.

Aquella famosa frase de que no hay nada peor que tener un yerno con iniciativa, puede ser cierta, pero también puede no serlo. Hay familiares políticos que realmente aportan mucho a la empresa familiar. Lo único cierto es que hay que abrir la puerta a todos los órganos de gobierno y mecanismos de seguimiento y control para que la incorporación de algún familiar pueda ser exitosa.

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