Mensajes y precedentes detrás de los premios y castigos

En clases con directivos experimentados en Inalde Business School he hecho una pregunta durante años con el mismo resultado: “¿Cuántos de ustedes han despedido alguna vez a alguien?”. Entre el 90 y el 95% levantan la mano. Así que pregunto de nuevo: “¿Cuántos de ustedes han tenido que despedir gente más de una vez?”. Y como casi todos la dejan levantada, pregunto nuevamente: “¿A cuántos de ustedes los han despedido?”. Sólo la levanta cerca del 10%. Así, parece más sencillo tomar la decisión de sacar a alguien de la organización que pasar por el traumático suceso de ser separado de la misma.

Los que han tenido que despedir mencionan como dificultades frecuentes: que existan vínculos afectivos entre el decisor y el afectado; que deban comunicarlo sin haberlo decidido o sin conocer las razones de la decisión; que se sientan responsables por no haber hecho correctivos a tiempo; que sepan el perjuicio que le causarán a la persona y su familia; o porque es la primera vez que lo debe hacer. Por su parte, la experiencia de quienes han sido despedidos también plantea situaciones difíciles, especialmente si no lo esperaban ni contaban con advertencias, si en realidad estaban cumpliendo satisfactoriamente con su labor, si se percibe como algo injusto o parece una decisión arbitraria del jefe de la que no saben explicar la razón.  

Vea también: El estilo de liderazgo y su fecha de caducidad

En resumen: despedir es una decisión que, sin ser fácil, es muy frecuente en la tarea ordinaria de un directivo, pero que se toma con más frecuencia de lo que se sufre en carne propia.

Las decisiones sobre el personal no suelen ser sencillas, especialmente porque, ya sean positivas como un ascenso o negativas como un despido, debe considerar que: 1) siempre afectan a alguien; 2) los demás las van mirar y juzgar; y 3) generarán reacciones por parte de quienes se sienten impactados por ellas. Así, una promoción de cargo es una buena noticia para quien es promovido, pero no lo es tanto para quienes esperaban ocupar esa misma posición, más aún si no consideran que el promovido realmente cumpliera las condiciones para merecerlo. De igual forma, un despido es claramente negativo para quien es despedido, pero puede ser una magnífica noticia para un grupo de colaboradores que sufrían por la presencia de esa persona, en especial si era un jefe tóxico o incompetente.

Carlos Llano Cifuentes, filósofo y empresario mexicano, advertía sobre el daño que generan los despidos como forma de resolver abruptamente los problemas, pues, si bien pueden generar mejoras de corto plazo, suelen dar un fuerte golpe a la moral de los trabajadores, sobre cuyos hombros podría descargarse el peso de las fallas de sus jefes. Así, cada despido es un fracaso, quizás atribuible al afectado, pero también a los mismos directivos por no haber previsto y corregido a tiempo los problemas de sus estrategias y las implicaciones detrás de sus ideas. Ninguna situación en la empresa se resuelve solo con el recurso de despedir al personal. Y existe el riesgo de generar un aprendizaje negativo, si es un medio para buscar salidas fáciles y se evaden las causas raíz de los problemas.

Lea también: El impacto perdurable del primer jefe

Por eso las decisiones sobre los colaboradores generan al menos dos efectos básicos: 1) envían un mensaje al afectado y a todos aquellos que se enteren sobre lo que la empresa considera digno de premiar o sancionar, y 2) sientan precedentes de lo que pueden esperar (o no) de la empresa en casos análogos.

En el caso particular de las sanciones y despidos, estas herramientas facilitan el uso del poder, sea para garantizar el alcance de las metas, controlar ciertos comportamientos, mantener la disciplina, dar ejemplo de lo que es tolerable o no y sentar precedentes para situaciones futuras. Pero obliga a quien lo usa a conocer bien la situación y ponerse en el contexto real de la misma, de forma que no solo actúe con eficacia, sino también con prudencia, justicia, equidad y oportunidad.

¿Cómo se puede perder la autoridad por mal uso del poder? Juan Antonio Pérez López, profesor de IESE Business School, señalaba tres formas:

• el uso injusto de quien supone que los demás están allí sólo para obedecer callada y ciegamente las órdenes, destruyendo su autoridad en la medida en que se evidencia como irracionalmente exigente y autoritario;
• el uso inútil de quien da órdenes sin sentido que no apuntan a ningún objetivo concreto, solo para demostrar quién manda y controlando injustificadamente los comportamientos de su gente, asumiendo la actitud del inexperto o del burócrata sin visión ni criterio, que siente que únicamente están allí para cumplir normas y procedimientos;
• y el que no usa su poder debiendo usarlo, con lo cual no alcanza los objetivos ni corrige las faltas de su gente, evitando a toda costa hacer sentir mal a los demás, priorizando el “buen ambiente” y mostrándose como inmaduro, incompetente o falto de carácter.

Le podría interesar: Equipos excelentes: ¿configurarlos o desarrollarlos?

Por eso conviene señalar que, investigaciones alrededor de este tema, sugieren que a los directivos debe interesales la percepción de justicia detrás de sus acciones y omisiones en su forma de manejar el poder, sea castigando o premiando a su gente, por cuanto:

• dan señas de su propia identidad, impactando su reputación interna;
• pueden generar reacciones negativas en sus subordinados que derivan en malos sentimientos y actitudes hacia él, afectando su imagen y generando resistencia activa o pasiva que puede derivar en sabotaje a sus iniciativas;
• afecta el ambiente laboral con los mensajes que transmite respecto de las conductas que se valoran como adecuadas o inadecuadas, y
• marcan la pauta de cuáles son las reglas formales e informales existentes, puesto que los observadores en todos los niveles aprenden no solo de las medidas tomadas, sino de las que se evitan tomar.