Dinero.com Revista Dinero

Gonzalo Gómez-Betancourt.

| 3/11/2013 10:00:00 AM

Lecciones aprendidas de la liquidación de Hernando Trujillo

Es y seguirá siendo uno de los mejores fundadores de empresa familiar de este país, fue un sastre impecable, se hizo a pulso, un hombre lleno de valores y de virtudes cuya experiencia empresarial deja grandes enseñanzas. Opinión de Gonzalo Gómez-Betancourt.

por Gonzalo Gómez-Betancourt. *

Para mí, como para muchos colombianos ha sido una tristeza muy grande ver cómo otra de nuestras marcas más queridas, insigne de este país, terminó siendo liquidada ante la crudeza y falta de reflexión de personas que hablan sin conocimiento de causa, sobre las razones que llevaron a esta empresa familiar a tomar la decisión.

Personalmente tuve la oportunidad de atender a la familia Trujillo en el año 2005 y aprendí de ellos valores que desearía encontrar en muchas otras familias, entre los más preciados podría citar la unión familiar, la honestidad de sus miembros, la sencillez, la cordialidad, el cariño hacia sus empleados y sobre todo la austeridad con que gestionaron su organización por años. Una familia con una vocación social importante que se reflejó desde la primera generación hasta la tercera. Por lo tanto, me duele leer en algunos artículos de prensa que las directivas no trataban bien al personal o que tenían sueldos astronómicos, cuando pude ver de primera mano que para todos los miembros de la familia el bienestar de los empleados era prioritario. 

La empresa de don Hernando, en mi criterio, llegó a esta situación de liquidación “por amor” no solo a los miembros de su familia, sino a sus empleados. Es lo que yo llamo el paternalismo de un fundador emblemático, paternalismo que hizo que la compañía cayera en varias trampas familiares, pero siempre con la mejor intención y sin ningún atisbo de maldad, sin ningún pensamiento maquiavélico por parte de quienes tuvieron el poder en estas tres generaciones.

Con mucho respeto y admiración por Don Hernando, quiero compartir con los lectores una frase que le escuché decir y que traigo a colación porque le dejará un gran aprendizaje a los empresarios familiares: “Yo construí esta compañía para que ningún miembro de mi familia tuviera que pasar necesidades y se pudiera desarrollar profesionalmente. Construí esta compañía por una responsabilidad social con el país, en especial para generar puestos de trabajo estables”. Su hijo Luis Fernando, en el momento de asumir la gerencia de compañía, continuó con ese legado. Sin embargo, este “amor” por su familia y empleados llevó a la compañía a caer en la trampa familiar de confundir los lazos de afecto con los contractuales. 

Hacia el año 2005 la compañía tenía alrededor de 13 cargos directivos entre miembros de la primera, segunda y tercera generación con unos salarios bajísimos. En este proceso se corrigió también la trampa de confundir el derecho de propiedad con la capacidad para dirigir una organización, mediante la reducción de cargos directivos y de ajustes a la estructura de responsabilidades que en ese momento era por árbol genealógico.

De otra parte, Don Hernando siempre pensó que la reinversión en la compañía había sido la principal fuente de crecimiento y de creación de empleo. Todos los miembros de la familia trabajaban en la compañía pero no recibían dividendos, con lo cual se cae en otra trampa familiar que es la de confundir los flujos económicos. Por lo tanto me parece muy extraño escuchar que fue la familia la que acabó con la empresa cuando lo que hicieron fue reinvertir en la compañía durante muchos años, dando muestra de su compromiso con la organización. La confusión de flujos económicos continuó al no pagarles a los miembros de la familia salarios a valor de mercado, sino por debajo, lo cual generaba en los directivos mucha frustración. 

Cuando analizamos esta situación y se le puso freno al tema, fue uno de los momentos más difíciles, porque ya la situación financiera era compleja. Los negocios ya no producían incluso ni para pagar el arriendo de los locales, lo que era subsidiado por los propietarios. En mi criterio el problema real del cierre no fue por razones familiares porque todo lo anterior se corrigió, sino porque el tema del buen Gobierno Corporativo de esta empresa llegó tarde. Solo hasta el 2005 se creó una Junta Directiva con externos independientes con la capacidad de cambiar la situación económica de iliquidez, baja rentabilidad, dilución del patrimonio familiar y alto endeudamiento, que ya para ese entonces era crítico. 

Las preguntas obligadas en ese momento eran ¿Cómo revitalizar una marca que en la percepción general de la gente estaba posicionada en hombres mayores de 50 años? Una marca llena de tradición, de calidad indiscutible en su confección y materiales, pero ajena a la gente joven, que son los mayores consumidores de moda. Muchos de ellos relacionaban la marca con sus abuelos. ¿Cómo lograr que los empleados de diseño, con más de 20 años en la compañía y con su foco en ese target, lograran renovarse? Este fue el principal desafío de la nueva junta directiva y en ese proceso Carlos Hernando Trujillo, nieto de don Hernando, quien heredó de su abuelo el talento en el diseño, trató de implantar una semilla de renovación, pero que no logró germinar como se esperaba por la arraigada cultura empresarial. 

La marca se trató de renovar como HT, gracias a Carlos Hernando de la tercera generación y la gestión de Sara Trujillo, de la segunda generación. Para revitalizarla se hicieron sugerencias muy arriesgadas, desde la búsqueda de inversionistas, para inyectarle un capital importante, con lo cual, la compañía dejaría de ser familiar. Otra vez “por el amor” a sus empleados Don Hernando dijo no, porque sabía que los inversionistas eliminarían absolutamente todos los beneficios extralegales otorgados a los empleados durante todos estos años. Don Hernando le solicitó a la junta pensar en otras alternativas que no comprometieran a sus empleados y a la propiedad. La junta atada de manos vio como necesario hacer un proceso de sucesión ejecutiva que solamente hasta el año 2008 se pudo realizar bajo la premisa que la compañía necesitaba una persona muy fuerte en marketing que tuviera los valores familiares y el apoyo de los demás miembros de la familia. Se escogió inicialmente una persona externa que implementó algunos ajustes, pero tres años después la familia decidió que la representante de la compañía debía ser Sara Trujillo, quien tenía una formación académica meritoria, amplia experiencia en el sector de la moda y gran compromiso con la organización. A mi criterio fue un acierto su nombramiento, pero creo que fue tarde, porque con muchas ideas, pero sin capital y a tope de endeudamiento es muy poco lo que un directivo puede hacer en una empresa. 

A ella le tocó tomar acciones difíciles pero necesarias como la renovación del diseño, manteniendo la tradición de elegancia de la marca de una manera más moderna y casual, cuestión que generó roces entre los empleados que no aceptaron el proceso de cambio. También tuvo que empezar a vender algunos locales para financiar el déficit que se traía, ella trató de corregir el paternalismo que existía en la empresa, en pro de lograr un dinamismo empresarial más acorde a la situación económica de una compañía que estaba pasando por dificultades donde los empleados debían entender que todos tenían que aportar. Y en vez de buscar colaboración entre unos y otros lo que hicieron muchos de los empleados, fue conformar sindicatos que no tuvieron una disposición conciliadora, sino que se dedicaron a tratar de defender las prebendas que les dio el fundador, que a claras luces eran insostenibles en el tiempo.

La gota que rebosó la copa es que la Junta Directiva decidió que el negocio de confecciones no podía ser subsidiado y que los locales deberían pagar arriendo, porque de lo contrario esto sería la crónica de una muerte anunciada. Si un negocio de confección no paga lo que cualquier competidor debe pagar por el mismo recurso, es porque es insostenible. Y en efecto así fue, por tanto se aceleró lo inevitable. 

Señores empresarios Don Hernando Trujillo, un hombre lleno de valores y de virtudes nos ha dejado una enseñanza: a la familia hay que tratarla como familia y a la empresa hay que tratarla como empresa, el confundir los roles, aunque se haga con buena intención termina, como otras muchas historias de nuestras empresas familiares en Colombia, que no lograron pasar a la tercera generación. Como reflexión, así como don Hernando se excedió en prebendas para los empleados, lo que ocasionó en mi criterio dificultades económicas a la compañía, también es un momento para que los sindicatos piensen como trabajar por el beneficio común, tanto el de la empresa como el propio, sin presionar a las compañías hasta el límite, porque todos los partícipes pierden.

* Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co
Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.

¿Tienes algo que decir? Comenta

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

>

Ventana Modal

Este contenido se reemplaza via ajax por el del html externo.

×

Ventana Modal

Este contenido se reemplaza via ajax por el del html externo.

×