Opinión

  • | 2016/03/18 00:01

    La solución no está en la precisión

    Cuando se utiliza un modelo erróneo para las decisiones estratégicas, la abundancia de información precisa y actualizada no evita el fracaso.

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Nunca antes en el mercado profesional hubo tantos gerentes formados y motivados. Exportamos la inteligencia para los negocios y para ser más competitivos en el mercado. Empleamos técnicas sofisticadas para segmentar clientes, optimizar operaciones y gestionar capital. Trabajamos en una sociedad que nos recompensa cuando alcanzamos nuestras metas. Entonces, ¿por qué generamos fracasos inteligentes?.

Y no me refiero a los colapsos espectaculares que aparecen en los diarios,  hablo de los fracasos invisibles que están detrás de las metas fallidas:  promociones que no conseguimos, participaciones de mercado que no alcanzamos y las ganancias que no logramos. Estos fracasos no llaman la atención, pero no dejan de ser desalentadores.

¿Por qué negocios de la nueva economía derrotan a las empresas tradicionales establecidas? En teoría, estas últimas tienen mayores ventajas: experiencia, infraestructura, capital, relaciones, información y mucho más.

La verdad es que nadie se propone tomar malas decisiones estratégicas, todos somos gerentes responsables, ciudadanos preocupados y seres humanos reflexivos. Pero hay algo que impulsa a estrategas capaces y bien intencionados a elegir malas estrategias.

Se trata de “fracasos inteligentes”, pues las empresas tradicionales poseen, según los estrategas, más de aquello de lo que se requiere para tomar buenas decisiones: datos precisos y oportunos sobre el pasado y presente; pronósticos expertos sobre el futuro del mercado y de la competencia, y el tiempo para analizar esos datos.

Pero, si los nuevos emprendimientos tienen menos de todas esas cosas, ¿Están realmente tomando malas decisiones estratégicas? Al parecer no. Y no creo que las empresas ya establecidas piensen que podrían mejorar sus decisiones ignorando esa información.

Entonces, realmente la pregunta es otra: ¿qué se necesita para tomar una buena decisión estratégica? Mi respuesta es: buenas herramientas, buena actitud y un sistema de compensación que premie las buenas decisiones.

Se cree que si los estrategas cuentan con mejores datos y los analizan mejor, llegan a mejores decisiones. Sin embargo, las mejores decisiones estratégicas no surgen de la abundancia de cifras. Rara vez un fracaso estratégico se hubiera evitado con un decimal extra, las mejores decisiones provienen de un cambio cualitativo que abarca la manera de usar los datos, de generar ideas estratégicas, y de alinear las metas de los individuos con las de la empresa; temas en los  cuales los emprendimientos suelen llevar ventaja.

Se suele atribuir el fracaso de un modelo al uso de datos inexactos,  pero yo creo que a su vez interviene la estructura del modelo. Enfrentamos problemas cuando aplicamos modelos basados en la contabilidad financiera o la proyección de tendencias, entregamos toda nuestra inteligencia en ellos y aún así, fracasan. Y, una vez mas, depende del uso equivocado de los modelos.

Las tendencias no generan ideas, solo las describen y anticipan resultados a partir de éstas, perpetuando las condiciones del pasado. Éste es un modelo erróneo para  la toma de decisiones estratégicas.

Pero, si hay un cambio en el mercado o un competidor hace algo inesperado, la lógica se derrumba y estamos ante un “fracaso inteligente”. En otras palabras, nuestras herramientas más comunes “funcionan” cuando nada sucede y fallan precisamente cuando más las necesitamos.

Una empresa tradicional tal vez pueda diversificar riesgos entre múltiples negocios y esté dispuesta a arriesgar un pequeño traspié para conseguir un gran resultado. El estratega, por el contrario, no puede afrontar el riesgo de un fracaso personal en el cumplimiento de las metas. La mejor decisión para la compañía quizá no es la mejor para el estratega, ¿Quién se mueve inteligentemente al elegir la peor estrategia para su empresa?. Nadie.

En cambio, en un emprendimiento, las metas personales y las corporativas suelen estar alineadas y las probabilidades de que sus estrategas opten por el riesgo son más altas. El desafío clave para la gerencia es alentar y recompensar la toma de riesgos, sin que esto signifique alentar y recompensar las malas decisiones.

Los fracasos inteligentes ocurren a pesar de contar con toda la información, la motivación, el análisis y el talento, entonces la solución no está en la precisión.

Lo que revoluciona a las empresas es pensar diferente. ¿Qué significa pensar diferente en términos de la estrategia?

  1. Emplear modelos diseñados específicamente.
  2. Adoptar procesos que alienten el pensamiento creativo y desactiven el exceso de confianza y statu quo.
  3. Poner a prueba opciones, para diferenciar las buenas de las malas.
  4. Establecer metas que permitan alinear los intereses personales y corporativos.

Seguro, el resultado será el éxito inteligente.

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