La rotación de vendedores, ¿cómo afrontarla?

Todas aquellas organizaciones verdaderamente orientadas al mercado deben estar atentas con el tema de la rotación de la fuerza de ventas. Las altas tasas que se presentan en este rubro en muchas industrias tienen muchas implicaciones puesto que el vendedor está activamente involucrado en el proceso de construcción de relación con los clientes desde su adquisición hasta su retención.

Los efectos negativos de este fenómeno se reflejan en pérdidas de ingresos (disminución de ventas) y de inversiones significativas realizadas (entrenamiento, capacitación, incentivos, etc.).

Se invierte mucho dinero para incentivar y otro tanto para entrenar. Altos niveles de rotación del personal comercial pueden hacer inútiles estos rubros. En muchos casos los vendedores son el único punto de contacto entre la empresa y su mercado y se podrían perder las relaciones, o al menos verse modificadas sustancialmente, cuando un vendedor parte. De cualquier manera, su comportamiento podría no ser rentable para la organización y esta se vería también obligada a efectuar un reemplazo conveniente.

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Entre los principales costos de efectuar esto último están los de reclutamiento y entrenamiento de esos nuevos “enganchados” al igual que el tiempo requerido para que el nuevo vendedor pueda establecerse en su territorio y empezar a generar unos ingresos aceptables (y lógicamente unos resultados significativos para la empresa).

A pesar de lo anterior, los índices de rotación se han mantenido elevados en muchas industrias (alcanzando incluso un 30%). Para prevenir esto, se han implementado algunos mecanismos de carácter general como: construir compromiso organizacional, incrementar la satisfacción en el puesto y realizar mucho trabajo en equipo, entre otros.

Pero quienes enfrentan situaciones de alta rotación comercial pueden tratar de restringir estas situaciones indeseables a la vez que aminorar las consecuencias en el mercado y en ellos mismos cuando estos individuos se marchan.

Recientes estudios (HBR 2017) han mostrado que las estrategias tendientes a reducir los costos comerciales se pueden dar en tres etapas críticas alrededor de la partida de un vendedor: el período antes de su partida, cuando efectivamente se presenta la vacante y el de enganche/orientación del nuevo vendedor.

• Periodo de pre-partida: desde que un vendedor considera el irse hasta que efectivamente lo hace, normalmente reduce ostensiblemente su ritmo de trabajo y se mantiene muy distraído con la búsqueda del empleo nuevo. Adicionalmente en muchas ocasiones ellos contemplan llevarse para su nuevo empleador a “sus clientes”. Se debe entonces proceder proactivamente.

Los gerentes o jefes de ventas deberían estar más en contacto con la gente y tratar de prever esta situación, verificar la productividad que normalmente se va volviendo fluctuante, se toman más vacaciones, se pierde calidad en su labor y se abandona mucho la prospección.

Se puede actuar respecto a los clientes actuales atendidos por estas personas y, reasignarlos a otros vendedores; realizar reuniones con los que pretenden irse y hablar de su situación particular; realizar rotaciones de puestos; mejoramiento de los mismos; relocalizaciones y, un mejor control de los esquemas de trabajo.

Detectar estas situaciones tempranamente puede darle espacio a la organización para tener una transición más manejable respecto a las relaciones.

• Período de la vacante efectiva: desde que el vendedor se va hasta que se encuentra un reemplazo se pueden efectuar acciones para minimizar la pérdida de ingresos. Una de ellas es mantener lista una base de “reclutables” (referidos de empleados, candidatos de convocatorias pasadas, empleados de otras áreas, etc.) y de esta manera acelerar el reclutamiento y reducir el periodo de la vacante.

Otra de las actividades sería la de darle cobertura a los principales clientes por parte del Gerente Comercial u otro vendedor mientras que se encuentra el reemplazo y se evita perder pedidos.

• Gestionar el periodo de enganche y orientación del nuevo personal: para ser productivo, un vendedor de reemplazo requiere tiempo. Los costos asociados a estas actividades pueden ser reducidos con la decidida intervención del gerente de ventas en temas de capacitación y entrenamiento de esos “recién llegados”. Contratar vendedores experimentados puede igualmente ayudar.

En todos los casos lo que se recomienda es adoptar maniobras defensivas frente a un problema que en muchas ocasiones es ineludible. Algunas tácticas adicionales ayudan ostensiblemente para minimizar las pérdidas durante las etapas mencionadas aquí:

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• Hay que construir muchas conexiones con el mercado. No dejar solo esto al vendedor como tal. El uso de la tecnología para personalizar mucho más las relaciones, al igual que sea más fácil para la empresa tomar los pedidos de sus compradores o brindar servicio o soporte técnico es necesario. Ganarse su lealtad, colocándole a disposición recursos adicionales a simplemente la atención del vendedor.
• Utilización de sistemas de CRM que permitan capturar información crítica (necesidades, trazabilidad, información específica, etc.).

En resumen, la rotación es inevitable e implica disminución en ventas e incremento de costos y se hace necesario adoptar algunas estrategias para que esto no sea nocivo para las empresas y realizarlo durante ciertas etapas críticas de la partida de vendedores. Es cuestión de ser efectivo en la gestión del personal comercial. ¿Lo llevamos a la práctica en nuestra cotidianidad?

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