Opinión

  • | 2016/03/24 00:01

    La receta del cambio organizacional

    Uno de los grandes retos de los líderes modernos es el de articular cambios mayores. La realidad corporativa mundial, sujeta como nunca antes a los vaivenes del “cambio”, ha forzado por circunstancias muy diferentes a que esta sea la norma.

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Ante esta realidad el enfoque típico ha sido de manera prioritaria el de cambio de estrategia y en un segundo round el de cambio de equipos. Rara vez sin embargo vemos a los líderes apoyar su modelo de ajuste en el de cambio cultural. Pareciera de alguna manera, que el problema fuera de cerebros y no de sistema, que es un enfoque que empieza a tomar fuerza.

Estuve la semana pasada en el Seminario de Mark Samuel, autor entre otros de  “Making Yourself Indispensable”, experto en cambio organizacional con un modelo que hace énfasis en este nuevo enfoque.

Samuel parte de las siguientes premisas:

  • La estrategia la dicta el mercado: La estrategia, por mucho consultor que contratemos para adecuarla, no la dicta la alta gerencia, la dicta el mercado. Son las realidades de la economía y la competencia (todas realidades externas a la empresa) las que plantean retos que por supuesto la alta gerencia debe conocer para poder definir una ruta crítica.
  • Confundimos el resultado con la herramienta de medición: En general lo que conocemos como estrategia, se confunde muy frecuentemente con una gran cantidad de herramientas de medición. Los balance score cards colectivos así como las evaluaciones de desempeño  individuales, no hacen más que medir el resultado frente a presupuestos, a veces caprichosos, pero no garantizan en absoluto la ejecución.
  • La clave de las relaciones está en saber ejecutar: Las relaciones, elemento de la ecuación al que le dedicamos gran parte del esfuerzo de la gerencia media, y una porción mayor aún del tiempo de recursos humanos, dependen casi al 100% de la ejecución, de los resultados. Si lográramos colectivamente construir culturas que garanticen eficiencia operacional, no tendríamos que andar solucionando los problemas de relación entre individuos y entre áreas.
  • La felicidad la da nuestra capacidad de aporte: No vamos a la empresa a ser “felices”; vamos a aprender, a ser retados. El rol de la Gerencia, de los jefes, no debería ser otro que el de subir permanentemente la barda que es la única forma de garantizarle al individuo el aprendizaje de habilidades futuras que son las que exige el mercado. Las políticas de clima organizacional muchas veces tratan de tapar lo fundamental: Nos gusta sentirnos útiles.

Lo anterior es un resumen simplista de los argumentos que ejemplifica Samuel para construir su tesis: La solución a todos nuestros problemas está en  la capacidad de ejecución colectiva que sólo se logra cuando como organización construimos hábitos conjuntos que nos permitan llegar a los objetivos comunes.

Las organizaciones se pasan gran parte del tiempo redefiniendo la estrategia, cuando la realidad es que nunca lograron ejecutar la anterior, por la simple razón de que se apegan a un “solo plan” (absurdo en un entorno cambiante).

La clave pues, está en construir modelos de cultura interna en donde se prioriza la ejecución colectiva, no la individual. Venimos de una sociedad en donde siempre se ha premiado el logro personal, la capacidad propia, el talento individual, sin importar su aporte a un todo y olvidando de paso que somos, irremediablemente, parte de un engranaje en donde lo que importa es el resultado colectivo.

Las empresas, dice Samuel, deberían ser capaces de construir la disciplina de equipo que tienen los equipos deportivos. Sin olvidar que a veces habrá espacio para un solo de la estrella principal, la única forma de garantizar la calidad del show o el desempeño del equipo, es la capacidad del funcionamiento del todo.

Los grandes equipos, a pesar de reclutar estrellas, son aquellos que logran a punta de repetición, y de disciplina colectiva hacer sus movimientos a la perfección. Sólo el hábito colectivo del entrenamiento y la obsesión por la armonía permite la construcción de resultados sobresalientes.

En este ámbito la diversidad de personalidades pasa a un segundo plano. El resultado colectivo sobre pasa por mucho las diferencias de personalidad y de estilo que tanto nos preocupan y que genera tanta sensiblería organizacional. Le entregamos muchas veces a recursos humanos la responsabilidad de hacer de sicólogo cuando no lo es; cuando la mayor parte de los problemas son causados por diferencias frente a los resultados.

El modelo es de una lógica increíble pero sobre todo de una gran simpleza y cuando lo pensamos un poco más no sólo aplica a nuestro ámbito profesional: en lo personal también, al final, lo importante no son las intenciones, son los resultados.

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