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Raúl Serebrenik G., columnista

| 5/20/2013 4:00:00 PM

La profesionalización en la empresa familiar

El significado de un proceso de profesionalización para algunos expertos de la empresa familiar es la entrada de profesionales externos a la familia, señalando que esto es la garantía del “éxito”. Opinión de Raúl Serebrenik G.*

por Raúl Serebrenik G.

Otros consideran que los profesionales deben ser los miembros de la familia que trabajan en la empresa familiar, asegurando que ésta sea la verdadera garantía de éxito en el tiempo. De cualquier manera todos hablan de profesionalizar, pero ¿qué es la profesionalización? Es incorporar a directivos o a un Gerente General ajeno a la familia en el negocio. ¿Puede un miembro de la familia ser profesional?

Lo cierto es que si recurrimos a los expertos, encontramos opiniones diversas en el tema.

En una reciente conferencia dictada por el profesor Alberto Gimeno en una de las escuelas de negocios más prestigiosas en el mundo, éste define que una empresa familiar no está profesionalizada cuando está "personalizada", es decir, "construida alrededor de la forma de ser de una persona”.

Entre una empresa "profesionalizada" y una empresa "personalizada", la diferencia entonces radica en la manera que se toman las decisiones:

Las empresas personalizadas toman decisiones más intuitivas, mientras que las profesionalizadas toman decisiones más analíticas. Por lo tanto, profesionalizar una empresa es realizar la transición de una organización que toma decisiones de manera intuitiva a otra que las toma de forma analítica.

Sin embargo, es de mencionar que en un artículo publicado hace unos años de mi autoría, recibí críticas al querer decir que en el proceso de profesionalización al 100% de una empresa, es posible encontrar varios aspectos negativos donde la empresa pierde personalidad y la verdad, hoy más que nunca en el proceso de toma de decisiones, sean estas analíticas o intuitivas, "no se puede despreciar ninguna de ellas", pues es preferible una u otra en función del conocimiento y de la complejidad del tema.

Lo ocurrido en la crisis: La forma analítica al 100% nos llevo a cometer muchos errores, pues gran parte de la información que nos proveía las diferentes fuentes “confiables” de información eran falsas, como es el ejemplo las calificadoras de riesgo de las instituciones financieras (a Lehman Brothers le mantuvieron su calificación de riesgo de A+ hasta dos días antes que entrara en quiebra; esto por mencionar solo un ejemplo).

A partir de un estudio del Instituto Max Planck, “cuando el empresario no tiene conocimientos de algún tema, las mejores decisiones son las intuitivas, pero cuando conoces bien el tema, son mejores las analíticas. Sin embargo, cuando eres experto (mas allá del conocimiento técnico) en el tema, vuelven a ser las intuitivas las mejores decisiones; aunque esta última intuición es muy diferente de la primera", podríamos llamarla “intuición inteligente”.

Mintzberg, gran gurú en estrategia, explica que la gestión de una empresa tiene que ver con la combinación de tres elementos:

1) La ciencia (que tiene que ver con el mundo del análisis, de la lógica, de la metodología).

2) La artesanía (que tiene que ver con la repetición de procesos, del contacto con el maestro, del conocimiento tácito).

3) El arte (que tiene que ver con lo relativo a la creatividad, innovación y al desorden).

Las empresas profesionales ¿en qué pilar se apoyan?

Se podría pensar que la decisión acertada es la ciencia. Pero cuando al conocido Steve Jobs (artesanía-arte) lo echaron del trabajo y contrataron al director de Pepsi (ciencia-administración), Apple fracasó.

Esto nos exige entender entonces que la profesionalización debe llevarse a cabo en tres niveles: el administrativo, el operativo y el estratégico.

Estos tres niveles hay que tenerlos muy claros para saber en cuál de ellos estamos profesionalizando la empresa, ya que cada uno determina de forma diferente la toma decisiones, de qué tan analíticas y qué tan intuitivas son, los recursos, los niveles de las personas, la relación con el Gerente, los Comités y la Junta Directiva.

Para profesionalizar la empresa familiar en miras de su continuidad en el tiempo, es importante conseguir que ésta dependa menos de personas concretas; tiene que ver con los procesos de toma de decisiones. La dimensión ha de ser organizacional y también tiene que ver con las estructuras, los sistemas, las capacidades, los estilos de dirección y la cultura, entre otras cuestiones.

Observamos entonces cómo muchas veces estos procesos de profesionalización fracasan por distintos motivos: Porque hay una confusión del nivel en que estamos profesionalizando, porque no hay los recursos necesarios, porque existe una confusión entre el Gerente y su subalternos o los diferentes mensajes, o del rol del propio Gerente General dentro de la organización, cambios de nivel sin el proceso adecuado o cambios de nivel sin que el propio Gerente General esté preparado para este cambio.

Por lo cual podemos concluir que el proceso de profesionalización debe ser planificado bajo una estrategia concertada, bajo una visión de futuro compartida, entendiendo que hay procesos que deben mantener un componente analítico mayor, probablemente en la parte administrativa, así como también habrá otros que deben mantener procesos más intuitivos, como en el caso de temas más estratégicos o inclusive en temas operativos.


*rauls@fcwpc.com
Asesor de legados y patrimonios familiares
Autor del Libro: Dinastías Familiares, Legado y Riqueza

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