Opinión

  • | 2016/02/26 00:01

    La medición de las volátiles dimensiones humanas

    Las métricas de desempeño que miden la importancia del compromiso emocional – tanto de los clientes como de los empleados – proporcionan vínculos mucho más fuertes de los esperados, con los resultados financieros y operacionales deseados.

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“Un vendedor de éxito se preocupa primero por el cliente, y luego por los productos” Phillip Kotler

La calidad de un determinado aspecto es fácil de medir y de gestionar en algunos contextos, pero extremadamente difícil en muchos otros. La gente de negocios sabe muy bien cómo evaluar los procesos de manufactura, como la producción de un nuevo dispositivo electrónico, o la reducción de costos para un producto vigente. Pero el tema se va complicando cuando queremos saber el número de intentos de un empleado en una tienda para poder vender un producto, o el esfuerzo que implicó a un operador, del centro de atención telefónica, la ayuda a un cliente para navegar a través de las características del dispositivo. 

A la hora de la verdad y para brindar sinceridad a este texto,  puedo afirmar que las empresas no suelen ser muy buenas para identificar cómo medir y gestionar la calidad de sus procesos, o para identificar el trabajo realizado por sus empleados, en empresas no manufactureras en sus unidades de negocio.

Sin embargo, es indispensable que las organizaciones aprendan a medir y gestionar la calidad en todos los ámbitos del negocio. Así como es fácil identificar el valor dentro de una fábrica manufacturera, en los sectores de ventas y servicios, o firmas de servicios profesionales, es un poco más complejo, pues el valor se crea cuando el empleado interactúa con el cliente. De hecho, el contacto empleado-cliente, es la fábrica en ventas y servicios y, si estas organizaciones quieren lograr mejoras operacionales y financieras significativas, el contacto empleado-cliente debe aprender a gestionarse con sumo cuidado.

Las metodologías de mejoramiento y evaluación de desempeño son muy útiles en ámbitos de producción, en los que siempre se combinan elementos con propiedades predecibles; por el contrario, cuando hablamos de relaciones humanas, en este caso: empleado – cliente, son elementos volátiles e impredecibles, pues hablamos de dimensiones humanas.

Para abordar este reto, es necesario pensar en enfoques para el mejoramiento de la calidad basados en el comportamiento y la interacción humana. Esto permitirá reducir la variabilidad y mejorar el desempeño, pues estará centrado 100% en la calidad del contacto entre mi cliente y mi empleado, entretejiendo una método coherente para evaluar y un proceso disciplinado para  gestionar y mejorar.

A medida que se desarrolla este pensamiento sobre la evaluación humana, se han ido construyendo varios principios básicos que servirían para medir y gestionar las interacciones entre clientes y empleados:

 

  1. No pensar como economista o ingeniero cuando se esté evaluando la interacción entre empleados y clientes. Resulta que las emociones influyen de manera más poderosa en los juicios y conductas de ambas partes que la racionalidad.
  2. Medir de manera particular la relación entre empleados y clientes. Existen enormes diferencias de calidad a nivel de grupo de trabajo y el trabajo individual.
  3. Es posible lograr un indicador único de eficacia para el contacto empleado-cliente. Que a su vez guarda una alta correlación con el desempeño financiero.
  4. Para mejorar la calidad de la interacción empleado-cliente, las organizaciones deben realizar intervenciones transaccionales de corto plazo, como el coaching, y transformaciones a largo plazo como el mejoramiento en procedimientos para contratación y promoción del personal.
  5. Ajustar la estructura organizacional, de tal forma que el contacto empleado-cliente, pueda ser gestionado de forma holística.

Lo anterior hace parte de una iniciativa que se ha basado en investigaciones que se han desarrollado durante varios años, con el propósito de trazar el mapa que dibujará el terreno del contacto con el cliente. Y así lograr la identificación de las metodologías para medir la eficacia de dichos contactos, explorando la forma de utilizar los indicadores y la evaluación de los beneficios que podrían resultar de dicha aplicación.

Los procesos de interacción estaban basados en datos e información plenamente racional. Su enfoque estaba basado en el cumplimiento de requisitos: ¿presenta defectos del producto?, ¿los parámetros se encuentran dentro de las tolerancias de fabricación especificadas?,¿la entrega es puntual?, que son, a la luz de las investigaciones muy poco funcionales.

Y finalmente, inspirados en estas mejoras que arrojaban los interrogatorios, las empresas planteaban su estrategia de ventas y servicios. Así las cosas, se supondría que los clientes en estos ámbitos se concentrarían en el cumplimiento de los requisitos, así como lo hacen los ingenieros en las plantas fabriles. Y sin lugar a dudas esto funcionaría en criaturas que usen estándares racionales, analíticos e ingenieriles al comprar un producto,  pues la carencia de defectos por parte de la empresa generaría clientes satisfechos y fieles.

Pero nada que sea humano es así de simple. Las personas pueden pensar que su conducta es puramente racional,  pero rara vez lo es. Luego de muchos años de investigación en campos muy distintos como la neurociencia y la autonomía del comportamiento, se ha establecido claramente que las personas basan sus decisiones en una complicada mezcla de emoción y razón. De hecho, investigaciones recientes sugieren que las emociones pueden desempeñar un rol más importante que el análisis.

Cada interacción de un empleado con un cliente representa una oportunidad para construir una conexión emocional o para debilitarla. Es evidente que estas interacciones no constituyen la única forma de llegar al corazón del cliente, pero son un recurso importante y sin explotar.

Las métricas de desempeño que miden la importancia del compromiso emocional – tanto de los clientes como de los empleados –  proporcionan vínculos mucho más fuertes de los esperados, con los resultados financieros y operacionales deseados. Pero al momento de hacerlo es necesario decidir qué métricas se van a usar e igualmente importante es decidir cómo utilizarlas. Por desgracia, en muchas empresas las métricas diseñadas con las intenciones correctas no se usan como corresponde.

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