Opinión

  • | 2017/06/01 00:01

    La eficacia de un directivo

    Esta se logra, primordialmente, gracias al ejemplo y a la confianza, que resultan de la integridad y la coherencia.

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¿Cuál es un indicador de éxito de un directivo? Mi experiencia me ha demostrado que el manejo del tiempo es clave para el éxito en cualquier empresa. Veamos lo que debe hacer un directivo para ser más eficaz en su organización, lo cual no significa trabajar más sino mejor.  

Debemos partir de una realidad: el directivo es un trabajador del conocimiento. Esto quiere decir que su tarea no es manual, artesanal ni física. Por el contrario, su actividad se realiza en el plano de la conversación y, específicamente, la comunicación con muchas personas. Por tal motivo, un directivo debe moverse en varias dimensiones como el pensar, comunicar, decidir y, sobre todo, lograr resultados por medio de otras personas.

Entiéndase bien que un directivo es diferente de un ejecutivo. El primero alcanza los resultados delegando, pensando las cuestiones, planteando objetivos y haciendo seguimiento. El segundo es ejecutor. El problema de esta distinción es que tenemos más directivos ejecutores que olvidan que su rol es el hacer-hacer (que otros hagan) y no el hacer (hacerlo yo mismo). 

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Es necesario aprender a hacer pausas para pensar. Por naturaleza, estamos volcados a la acción y más si somos personas del mundo de las empresas y organizaciones. Actuar es lo más fácil, pero es lo que más tiempo nos quita sin lograr el rendimiento y resultado deseado. Si queremos mejorar nuestra productividad personal, primero, antes de empezar una tarea, debemos preguntarnos: ¿para qué voy a hacerlo?, ¿agrega valor a mis objetivos personales o profesionales?, ¿cómo lo puedo hacer de la mejor manera?, ¿de cuánto tiempo dispongo?

Muchas veces llegamos a la conclusión que es mejor no acometer la tarea porque no me acerca al objetivo y es un despilfarro de tiempo. Un ejemplo de este caso es cuando nos proponemos hacer un informe que nadie va a leer o que no servirá para la toma de decisiones o, en el peor de los casos, cuando delegamos a alguien para que haga algo que no será útil para los objetivos de la organización. 

En segundo lugar, es necesario salir del piloto automático y antes de realizar alguna tarea hay que determinar si es un asunto es delegable. Si lo es, debemos pensar en la persona indicada para hacerlo. Posteriormente, es muy importante tener claros los objetivos e instrucciones de la delegación (a eso sí se le debe gastar tiempo). En nuestra experiencia con estudiantes de MBA y de programas de Alta Dirección, una de las enseñanzas que más se llevan los participantes es aprender a delegar, lo cual conlleva a la reflexión: dónde mi tiempo y capacidades generan más valor para la organización: ¿en lo estratégico?, ¿en lo operativo?

En tercer lugar, debemos cuidar el tiempo de las personas en la organización porque muchas veces lo despilfarramos fácilmente con conductas como llegar tarde, no preparar una reunión, o disponer que alguien de mayor rango realice una tarea que podría hacer alguien de uno menor. En ese orden de ideas surge la pregunta: ¿cuánto vale una reunión?, ¿cuánto perdemos en una mala reunión? ¿qué sucede con la impuntualidad si sumamos el tiempo de cada persona?

En cuarto lugar, evitemos reuniones innecesarias o hacer informes, cuadros o presentaciones que nos llevan a nada. La mejor manera de saber si debemos hacer una reunión, preparar un informe o dedicarle tiempo a un cuadro de Excel es saber si el resultado conduce a algo: a tomar una decisión, entender mejor un problema o generar nuevas alternativas para resolver situaciones difíciles de la organización. La prueba ácida de una buena información consiste en saber si es útil, especialmente, para tomar una decisión.

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Lo digo porque somos felices imponiéndonos cargas que nos generan más actividad y menores resultados. En consecuencia, no olvide preguntarse antes de delegar una tarea o hacer un compromiso: ¿esto crea valor o lo destruye, en términos de recursos y tiempo?

En quinto lugar, la mejor manera de librarnos de la ansiedad es con las listas de chequeo y, por otro lado, de los pendientes, por medio de un sistema de recopilación. Antes de recopilar hay que pensar si ese pendiente debe estar ahí o no y también preguntarse si debe ser algo que merezca ser realizado o debe ponerse en la categoría de “algún día lo haré” y no pasa nada. Una vez se recopilan las acciones, con el ánimo de limpiar la mente, se categorizan según la prioridad y se llevan a la agenda. Este ejercicio nos permite adquirir una visión de conjunto de nuestra actividad y nos conduce a tener control de nuestras vidas. Muchas veces terminamos esclavos de las prioridades de los demás por no tener claras las nuestras y los objetivos profesionales.

El tiempo y el espacio son los grandes límites de un directivo. Por más que trabaje siempre tendrá la frustración de no poder hacer más. La clave de la eficacia está en su capacidad para hacer que las cosas sucedan, lo cual implica liderazgo: aprender a obtener resultados, fruto del trabajo con personas.

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Asimismo, la eficacia del directivo depende de su capacidad para ganarse la autoridad. Esta se logra, primordialmente, gracias al ejemplo y a la confianza, que resultan de la integridad y la coherencia.

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