Opinión

  • | 2014/12/15 15:30

    Juntas Directivas de empresas familiares, en un mundo evolucionado

    Uno de los temas que está tomando mayor relevancia en el mundo corporativo globalizado, es la manera en que se dirigen y gobiernan las instituciones, en otras palabras el mundo está evolucionando en lo que respecta a el Gobierno Corporativo. Opinión de Raúl Serebrenik G.*

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Por un lado, en un entorno fiscal global cambiante a la luz de la firma del último acuerdo multilateral de colaboración en términos fiscales y tributarios entre más de 60 países, y por el otro lado en la medida en que una organización va adquiriendo un tamaño importante, sentiremos mayor presión para que se incorpore un Gobierno Corporativo cada vez más formal y profesional; ya en ciertos sectores de la economía es casi un requisito sin-equanon, como es el caso del sector público, o del sector financiero y en algunos países vemos mayores exigencias en este campo en el sector de la educación y otros sectores, que son más sensibles y estratégicos para el desarrollo de un país, como también lo es el sector de la salud.

Las empresas familiares muy desafortunadamente según los últimos estudios, tienen varias tareas pendientes en este campo, donde se están dando cambios acelerados.

Para evidenciar el cambio relato lo siguiente: hace unos años un banco multilateral nos pidió colaboración frente a una situación particular en Latino América, frente a que algunas empresas familiares receptoras de unos créditos de tamaños importantes, con plazos otorgados de pago prolongado; el banco multilateral se preguntaba: si bien todas las empresas contaban con una buena salud financiera para lograr los flujos de caja, para ir pagando en el tiempo los créditos contratados; ¿cómo nos podemos asegurar que si llegase a faltar el pater familia con el que se realizó el acuerdo de crédito originalmente, e independientemente de esta posible situación, recibamos el pago del crédito a futuro ¿Esto llevó a exigir a sus clientes el desarrollo de un plan de sucesión y de una estructura de Gobierno Corporativo sólida; lo anterior solo por nombrar una situación que nos tocó vivirla muy de cerca, que demuestra el cambio de percepción que tiene y va a tener todo el tema de Gobierno Corporativo inclusive en las empresas privadas o familiares.

Sin embargo, en las empresas familiares (sobre todo aquellas que están en el paso de la primera a la segunda generación), encontramos que para algunos de los fundadores les es difícil asumir el rol de ser evaluados o inclusive, criticados por miembros externos de la Junta Directiva y externos a la familia.

Analizando la actitud del pater familias frente a este escenario de nombrar una Junta Directiva que incluya miembros externos e independientes a la familia, encontramos diversas respuestas al respecto; al preguntar al fundador si alguna ves lo han evaluado, generalmente responden con evasivas. Otros directamente asumen una posición muy antipática frente a la situación, de solo pensar que se tendría que someter a ese ejercicio, pero por el otro lado, se les pregunta que si tuvieran inconveniente de que sus hijos sean evaluados (obviamente aquellos que trabajan en la empresa), muchos responden que no solo no tienen inconveniente en esta práctica, sino que probablemente la necesitan, lo cual contradice el estado del fair play en el grupo familiar.

Cuando contrastamos esta situación particular con una empresa familiar longeva (de por lo menos unas 10 generaciones) la realidad es otra, donde probablemente todos los empleados y sobre todo aquellos de la familia, son sometidos a pruebas continuas de evaluación como parte de una cultura de rendir cuentas, asumiendo sus responsabilidades y sus funciones corporativas, con objetivos claros, independientemente de la familia. En este tema los japoneses nos pueden dar una lección muy interesante con lo que ellos llaman la filosofía del “KAIZEN”, como una práctica continua y flexible de la búsqueda de mejoramiento, en lo que corresponde a productos, procesos, servicios, tecnologías frente a los cambios continuos del entorno.

Si bien las Juntas Directivas y el Gobierno Corporativo en su génesis, trataba de controlar los desmanes de la administración o los diferentes fraudes que se pudieran cometer en la compañía, especialmente en aquellas compañías que participan de los diferentes mercados de capitales; sin embargo, es de observar como aquellas empresas familiares más avanzadas, han venido sacándole un mayor provecho de pasar de una configuración policiva y reactiva de la Junta Directiva a una visión más progresista y proactiva en lo que pudiera ser un conjunto de asesores, ojalá con mayor experiencia y conocimiento que el equipo gerencial; con esto se busca una mayor complementariedad, de un equipo el cual se le endilga la responsabilidad de validar la estrategia de la compañía (solo por mencionar una de sus funciones fundamentales), sobre todo cuando hay un proceso y una dinámica donde se antepone los intereses del negocio por encima de los intereses particulares de cualquier accionista.

El mundo en los últimos 20 años se viene imponiendo a un ritmo evolutivo con una mayor velocidad de cambio, probablemente mayor que en cualquier período anterior de la historia, con lo cual si bien en la mayoría de los países no hay una obligación de imponer un Gobierno Corporativo en el sector privado. Pero por otra parte, vemos como las empresas con una mayor conciencia de su entorno y de la familia, generan una cultura con un sentido de responsabilidad tanto por la empresa, como también por la familia, y en especial por las futuras generaciones; con esto deben ir adquiriendo la experiencia de lo que significa el manejo de la dinámica de un modelo de Gobierno Corporativo eficiente. Es de subrayar, que esto es parte de una curva de aprendizaje, que en la medida que se desarrolle desde el momento más apropiado, las siguientes generaciones podrán nutrirse así como también la empresa, de lo que significa tener las estructuras de gobierno apropiadas para apalancar la continuidad como un objetivo supremo de cualquier empresa familiar.

Recientemente la firma Russell Reynolds encuestó a más de 400 empresas familiares importantes en diversos países de Europa mostrando cifras interesantes de analizar, como por ejemplo que aproximadamente el 50 % de los puestos en las Juntas lo ocupan familiares, con una muy baja participación del sexo femenino con solo un 16% , también donde solo un 30% tiene experiencia y ha planificado la sucesión del CEO en caso de emergencia; demuestra la encuesta, que el número promedio de miembros en la Junta es de 7 personas, aunque la composición varía de país a país. En España el promedio de miembros familiares es de más del 60%, mientras que en Alemania es menor del 30%, sin embargo en Alemania la representación del sexo femenino en las Juntas es solo del 10%, mientras en Francia casi llega al 30%; menos del 10% son extranjeros o de otras culturas en las Juntas de estos países.

El tiempo de Junta en la mayoría de los casos lo dedican a revisar la situación financiera y económica, viendo su papel de miembro como alguien a quien se le consulta, pero que en la mayoría de los casos, toma decisiones. En el marco de la Junta, si bien casi el 60 % de los miembros de estas Juntas aprueban el plan estratégico, solo el 40 % participa en su elaboración. Por otra parte, las Juntas francesas y alemanas, reciben la información de la Junta con mayor antelación, gozando así de mayor tiempo para su análisis, en comparación a las Juntas españolas e italianas.

Por otro lado, si pensáramos en la empresa como algo que no nos pertenece, que en realidad la temenos prestada por la siguientes generaciones con el objetivo de crecerla, cuidarla y proyectarla a futuro, asumiendo una responsabilidad “fiduciaria”, casi sería obligatorio desarrollar un Gobierno Corporativo eficiente, como parte de esa responsabilidad que se nos ha encomendado, y esto como parte de la cultura que debe proyectar una Dinastía Familiar.

En un futuro no muy lejano, las siguientes generaciones que por lo general vienen con una formación académica más completa y bajo un ambiente de mayores volatilidades y escándalos económicos, en un entorno regulatorio más complejo y con unas prácticas cada vez con mayor énfasis en la responsabilidad social empresarial, como también en temas de sostenibilidad con mayor respeto por lo ambiental y sin duda en un entorno cada vez más tecnológico, propenderán por un Gobierno Corporativo más dinámico y más colaborativo, bajo modelos más proactivos y progresistas de lo que se está viendo en estos momentos; realidades estas, a las que debemos prepararnos desde ya.


*Asesor y conferencista. Experto en temas de patrimonios, legados familiares y Dinastía Empresariales. Autor del libro: Dinastías Familiares, Legado y Riqueza. Autor del libro: Dinastías Empresariales. Creador del Modelo de Consolidación de las Dinastías Familiares.
rauls@fcwpc.com



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