Improvisación estratégica

El primer trimestre del año es época de planes, ajustes y definiciones en las organizaciones. Son días para esbozar el camino a emprender en el año en curso y reorganizar recursos. Sin embargo, aunque suene obvio, muchos olvidan que para hacer una correcta planeación, hay que tener claro qué es lo que se quiere lograr; pues tener un plan por el simple hecho de cumplir la tarea, no cumple ningún propósito, pero sí quita mucho tiempo. ¿Cuál es su objetivo?

Un ejercicio de planeación estratégica, más allá que ser un requisito, es un reflejo de la realidad actual de la organización; es un espejo que pone en evidencia no solo la claridad del norte, sino cómo es la cultura, qué tanto empoderamiento hay, cómo es el sistema de gobierno y qué tan empoderadas se sienten las personas tanto para aportar como para tener iniciativa en la ejecución. Un plan estratégico es en últimas el resultado de la coherencia que existe entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace la organización.

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Por otro lado, es importante entender que la planeación estratégica no puede ser producto del esfuerzo de unos pocos. Tenga en cuenta que diseñar y ejecutar son cosas muy distintas y que en la medida en que todo se encuentren comprometidos y alineados con el plan, habrá mayores posibilidades de alcanzar el éxito. Así mismo,  es necesario que a todos se les mida y se les exija el cumplimiento de la misma manera, pues cuando a unos se les castiga por no cumplir los resultados, pero a otros se les ignora cuando este no se da, se generan tensiones que con el tiempo conducen a resistencias innecesarias para llevar los planes a la realidad. Los seguimientos no son muros de felicitaciones y de garrote, sino un espacio para aprender y corregir los planes que se han formulado. El problema, es que en una cultura en donde se castiga el error, por quedar bonitos en la foto, los objetivos y las metas se estructuran de una manera que resulte favorable y alcanzable, pero que no responden con las coyunturas de mercado. De nada sirve izar bandera si se está perdiendo participación de mercado.

Cuando se quieren tener cambios significativos, tenemos que darnos a nosotros mismos una dosis de realidad, aceptar cuando las cosas no están bien y crear estrategias que permitan realmente cambiar el curso de la organización. Un balanced score card en rojo puede ser más útil que uno en verde, cuando sus insumos conducen a una transformación sostenible. Por eso, si no funciona, cámbielo, no espere a que se acabe el año para asustarse por resultados desfavorables aun cuando parecieran haberse alcanzado las metas. Más allá que una buena definición de un meta, actuar a tiempo es clave; la oportunidad es lo que realmente importa, pues de nada sirve quedarse refinando la foto del año pasado, cuando el tren ya está saliendo de la estación. Antes bien, esboce su plan y remánguese la camisa, pues los detalles se pueden afinar en el camino, siempre y cuando se tenga claro que éste es un documento vivo y flexible que puede modificarse tantas veces como sea necesario.

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