Opinión

  • | 2017/11/09 00:01

    Guía práctica para planear mejor el 2018 en su empresa

    Muchas veces creemos erróneamente que planear significa pensar en el futuro y poner por escrito nuestras proyecciones y pronósticos sobre los ingresos y gastos, o sobre la misión o visión de la empresa. De igual modo, es muy común que la planeación se lleve a cabo a través de presentaciones de Power Point y de Excel en las que se muestra lo que hará en los años siguientes.

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Este proceso de planeación (que muchos de nosotros hemos vivido) tiene un hilo conductor que se llama presupuesto anual. En consecuencia, los presupuestos anuales se convierten en instrumentos que aseguran y mantienen el status quo de la organización porque no están vinculados a la toma de las decisiones fundamentales que requiere la misma.

A mi juicio, esto es incompleto porque la planeación trata sobre todo del proceso de pensar y conversar sobre las decisiones estratégicas que la empresa debe tomar en el presente para que podamos ver los resultados en el futuro. Es decir, es un asunto de pensar en las decisiones presentes que construyen el futuro y no al revés. De este resultado surgirá en efecto un presupuesto que debe incluir las nuevas decisiones.

Peter Drucker ilustra muy bien este punto:

El futuro requiere decisiones-ahora. Impone riesgos-ahora. Exige acción-ahora. Demanda asignación de recursos, y sobre todo de recursos humanos-ahora. Requiere trabajo-ahora.

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Los pasos para planear mejor

Gracias a esta reflexión, me he propuesto responder la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los pasos que debo llevar a cabo para planear mejor el 2018?

El primero consiste en la realización un diagnóstico de 2017 que contenga estas tareas:

  1. Realizar un inventario de las decisiones estratégicas pasadas, o sea, aquellas que fueron muy importantes para la organización.
  2. Evaluar lo que salió bien, lo que salió mal y aquello que no produjo los resultados esperados.
  3. Preguntar al interior del equipo directivo cómo fue la asignación de recursos y qué efectos produjo dicha asignación.
  4. Conversar con los equipos directivos sobre los aprendizajes y experiencias que quedaron de la ejecución de las principales iniciativas del año 2017.

El segundo paso consiste en considerar las decisiones estratégicas que la empresa debe tomar para cambiar su futuro y que son fundamentales para salir del status quo.

Lo que tenemos que hacer en el segundo paso:

  1. Aclarar los objetivos finales de la empresa (crecer, generar un punto de equilibrio, aumentar ingresos, nuevos clientes, etc.)
  2. Evaluar las opciones disponibles y las oportunidades que tenemos al frente.
  3. Analizar el diagnóstico para detectar las razones y causas que impidieron alcanzar los objetivos.
  4. Decidir con foco y con dirección, es decir, escoger pocas cosas que signifiquen una nueva realidad futura para la empresa

El tercer paso consiste en hacer seguimiento de las decisiones. Esto significa que las decisiones tomadas no pueden quedar huérfanas y en el aire, sino que deben hacer parte de la agenda de los comités y juntas de la empresa.

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Lo que tenemos que hacer en el tercer paso:

  1. Llevar a la agenda de los comités un punto específico de seguimiento a las decisiones estratégicas para no olvidar lo fundamental
  2. Descubrir el valor de las decisiones en función de la retroalimentación que obtenemos en la ejecución y, especialmente, del aprendizaje que nos brinda la realidad.
  3. Medir el desempeño para saber si estamos mejorando o empeorando.

Conclusión 

La planeación de largo plazo es sobre las decisiones presentes. El gran problema de la planeación es que está desconectada de las decisiones fundamentales que debe tomar la empresa para crecer y lograr un alto desempeño.

En resumen, el mensaje central es simple: las decisiones estratégicas presentes determinan el futuro de la organización. Por eso, el largo alcance de la planeación, es decir el largo plazo, depende sobre todo de las decisiones de alcance limitado.

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