Opinión

  • | 2017/05/31 00:01

    Gestión humana: ¿en qué lenguaje debe hablar?

    En su intento por hablar en el lenguaje de la alta dirección y de sus pares, mirando arriba y hacia los lados, las áreas de Gestión Humana no pueden olvidarse de comunicarse con los colaboradores de los niveles más operativos, quienes son, en gran medida, su razón de ser.

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Una parte ingrata del rol de Gestión Humana (GH) es la dificultad para que sus proyectos reciban atención y, si no son vistos como prioritarios, asignarles recursos, en buena medida por la ardua competencia por ganar credibilidad frente a la alta dirección. Pocos dudan de que las áreas de Operaciones, Comercial o Finanzas son más cercanas al director general, mientras se piensa que los de GH lo tiene difícil porque “no vienen del negocio”. Y esta lejanía aparente los deja en una situación curiosa frente a las demás áreas funcionales, con las cuales no siempre les resulta fácil trabajar, especialmente cuando deben asumir como juez y parte en disputas internas.

En un reciente foro para directores de GH, organizado por el Centro de Estudios en Dirección del Talento Humano (CEDIT) de INALDE Business School, se discutió sobre el tema de cómo estas áreas se ven afectadas por el tipo de relacionamiento que tienen con sus stakeholders internos.

GH queda muchas veces como catalizador e integrador entre los objetivos de cada división, y se espera de ellos que promuevan y cuiden los valores organizacionales cuando qué lograr y cómo hacerlo parecen caminar en rumbos opuestos. Pero esta visión de “no todo vale” empieza por la alta dirección, que no puede abdicar en su responsabilidad de dar ejemplo y marcar la pauta de lo tolerable, esperando que el departamento de Talento Humano solucione los problemas generados por los ambiguos mensajes que se comunican a partir de las decisiones y estilos de liderazgo del CEO y su equipo directivo.

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Sin embargo, al mirar la relación de GH con otras áreas funcionales, se empieza a notar la complejidad de hablar en múltiples idiomas con compañeros que persiguen objetivos distintos.

Ejemplo de esto es lo que sucede entre GH y el área comercial. Por un lado, GH (en la medida en que apuntan a cuidar la cultura, mantenerse dentro de los requerimientos legales, y contratar y capacitar gente capaz de permanecer en la empresa por un largo período) funciona con plazos más extensos y cuidando los detalles. Entretanto, los miembros del equipo comercial viven con la  fuerte presión por cumplir metas elevadas, frente a lo cual son evaluados duramente y motivados por medio de bonos e incentivos administrados (o incluso fijados) por la misma área de GH, lo cual explica parcialmente que los perciban como afanados y orientados por objetivos de corto plazo. Cuando aparece también la presión desde el área de operaciones por estandarizar procesos, el área comercial sufre por su interés de contar con mayor innovación y velocidad de respuesta frente a los requerimientos del mercado.

¿Qué sucede si, por cumplir con unas metas demasiado agresivas, los comerciales se fijan compromisos incumplibles con la alta dirección o con los clientes? ¿Hasta dónde el propio sistema los induce a saltarse las reglas, omitir los procesos e ignorar el impacto humano y organizacional que generan? Es aquí donde GH debe entrar a cuestionarse, por ejemplo, cómo vincula las necesidades del negocio con sus políticas de evaluación y compensación y con la velocidad de sus propios procesos para responder de manera acorde.

Con las áreas de finanzas el problema parece ser especialmente de lenguaje, pues estas esperan presupuestos, proyecciones de crecimiento, impacto financiero de sus propuestas, y beneficios esperados en cifras e indicadores concretos. Ante la dificultad de traducir en números ciertos temas –como alineación cultural, valores, ambiente laboral, motivación o compromiso-, para muchos directores con perfil cuantitativo les suena lo de GH como algo “gaseoso y esotérico”.

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En el comité ejecutivo o la junta directiva quieren escuchar los aportes de GH en el lenguaje de la sostenibilidad, la proyección del negocio, y (siendo los ojos y oídos de la implementación de la estrategia) del impacto de sus políticas en la cultura y el modelo de negocio; no de los detalles operativos o técnicos de políticas o programas puntuales.

Frente al CEO, otro potencial rol del director de GH es como coach y como integrador y mediador en el equipo directivo, pues, se supone, es el más entrenado en desarrollo de competencias, gestión de conflictos y comportamiento humano. Pero esto, a muchos de los actuales directores de esta área que vienen de las áreas duras de negocio, no les resulta del todo fácil.

Así, en su intento por hablar en el lenguaje de la alta dirección y de sus pares, mirando arriba y hacia los lados, GH comienza a mostrar una cierta crisis de identidad, pues ahora parece olvidarse de hablar en el lenguaje de los de abajo. Si no hablan desde las preocupaciones de los mandos medios y las necesidades de los empleados de línea, irán perdiendo canales de comunicación con los líderes que determinan la vivencia de los valores, mantienen el nivel de compromiso con los objetivos corporativos, y promueven (o no) la paz y estabilidad laboral. ¿Qué mensajes y ejemplos bajan a la operación estos mandos medios? Sea cual fuere, “la empresa” es, para las personas en niveles operativos, lo que muestran y hacen sus jefes inmediatos. Entonces dan pie para que un tercero (por ejemplo, los sindicatos) asuman la vocería de los empleados, porque los escuchan y se comunican con su mismo lenguaje.

En síntesis, los directores de GH afrontan retos importantes: 1) entender a fondo y hablar en el leguaje del negocio central; 2) comprender cómo el core-business presiona los respectivos indicadores de las diversas áreas funcionales; 3) ser conscientes de la “personalidad” de cada área y de cuál es su forma de alinearse con los objetivos del negocio; 4) anticiparse a las necesidades de la industria y del entorno para adaptar la cultura organizacional y generar un lenguaje común alrededor de ella; y 5) reconocer (o no descuidar) su propio valor como área de soporte que sirve a todos los colaboradores.

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