Opinión

  • | 2016/06/17 00:01

    ¡Gestión Humana conspira contra la innovación!

    Las áreas de Gestión Humana deben suministrar, no únicamente empleados para garantizar la continuidad operacional, sino los líderes necesarios para desarrollar una sólida cultura innovadora.

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He tenido la suerte de conocer a todo tipo de conspiradores del desarrollo humano: pasivo-agresivos, antagonistas-intimidadores, saboteadores y víctimas de las circunstancias, pero también he conocido a gestores humanos a los que admiro muchísimo por su capacidad de cambio y transformación para enfocar y hacer evolucionar las tradicionales actividades de la gestión de personas en sus empresas. Reflexionando, he podido identificar “prácticas líderes” de Gestión Humana y las otras que he denominado “conspiradoras pasivas”.

Cuando las prácticas están basadas en la tradición industrial, que ha justificado el éxito de las empresas por muchos años, es muy probable que potencien la excelencia operaciones bajo criterios de eficiencia y eficacia, pero difícilmente lo son para potenciar el músculo innovador  que la empresa necesita para impulsar y competir con éxito en mercados tan dinámicos como los actuales.

Ahora bien, de qué prácticas transaccionales debería alejarse Gestión Humana para no “conspirar pasivamente” hacia el valor al negocio:

  • Apego a perfiles rígidos de cargos en los que se ennoblecen los conocimientos técnicos, sobre las posibles competencias blandas y emocionales.
  • Evaluaciones de desempeño por ranking forzado que privilegian la competitividad interna antes que el trabajo en equipo, que es el que genera buenas ideas y mayores oportunidades de innovación.
  • Uso restringido de tecnologías sociales, que permiten fortalecer la oferta y mejorar los niveles de servicio de Gestión Humana, a su vez incrementa la satisfacción de las personas elevando su perfil estratégico
  • Políticas salariales reactivas y rígidas conformadas por bandas, que mantiene criterios tradicionales de “equidad” interna, gestión de costos y presupuestos.
  • Formación de líderes controladores y que centran toda su atención en conocimientos técnicos para sus áreas funcionales.
  • Políticas y enfoques centrados en el control, que fortalecen la estratificación en la estructura organizacional y la dirección por objetivos con dinámicas de mando, que lo único que buscan es la consolidación de la excelencia operacional.
  • Planes de capacitación y desarrollo que se orientan a la inversión en actividades de entrenamiento presenciales, que solo facilitan el cierre de brechas en perfiles de cargo para la excelencia operacional.

Es necesario que las áreas de Gestión Humana desarrollen capacidades que contribuyan al desarrollo sostenido de una cultura de innovación, con el fin de ampliar el abanico de oportunidades del cual la empresa dispone para acceder a nuevos negocios y mercados.

La inversión en tecnologías sociales, dispositivos móviles, acceso a información  desde la nube y analítica, potenciará el impacto de transformación y volverá estratégica la gestión de personas, como agente relevante para el cambio y socio estratégico del negocio.

Cuáles serían entonces las iniciativas a desarrollar para fortalecer las capacidades innovadoras de la Gestión Humana:

  • Despliegue de consultores internos de Gestión Humana con sólidos conocimientos de las operaciones y del mercado, para así desarrollar nuevas oportunidades de crecimiento y apoyar las diferentes áreas del negocio.
  • Implementación de una estructura ágil y flexible que esté conformada en red y que complemente la estructura formal de la empresa, quebrando toda influencia que impida la gestión de ideas y generación de conocimiento. Esto promoverá el desarrollo de ambientes de colaboración en el trabajo al servicio de la innovación.
  • Transformación de la empresa en una sólida marca empleadora, un “imán de talento”, que permita atraer, conectar, motivar y desarrollar a los mejores profesionales en roles estratégicos para la gestión de la innovación.
  • Inversión en tecnologías para acceder a la inteligencia colectiva y así gestionar el conocimiento en entornos personales de aprendizaje (EPA), redes de talento, comunidades de práctica y ecosistemas de innovación.
  • Desarrollo de líderes que tengan la capacidad de inspirar y desarrollar a otros en roles con visión y sentido estratégico.
  • Promoción de una cultura de coaching que acelere el aprendizaje, cree nuevos espacios de influencia personal, y sea factor de transformación empresarial.
  • Introducción de criterios de diversidad e inclusión que faciliten la conformación de equipos de alto rendimiento, con talentos comprometidos con la empresa, implicados a su rol y motivados a la acción.
  • Creación de sistemas de incentivos que reconozcan oportunamente el buen trabajo de personas y equipos, que cuenten con motivaciones intrínsecas y ancladas al compromiso, así mismo que sean tolerantes ante los errores que se puedan generar durante fases de experimentación en el proceso de innovación.

Las practicas de la gestión del talento no deberían conspirar en contra del desarrollo humano dentro de la organización, sino que deberían ser aliadas del crecimiento del negocio, de nuevas oportunidades y de la innovación, sin dejar de motivar el trabajo productivo con mayor eficiencia y eficacia.

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