Opinión

  • | 2017/03/30 00:01

    ¿Cuál es la estructura organizacional que más le conviene?

    No hay una receta única. Toda definición de una estructura organizacional debe ser fruto de un trabajo interno de mucha reflexión y valoración de las circunstancias particulares de una empresa.

COMPARTIR

Según mi experiencia, uno de los factores clave de éxito de cualquier empresa o institución es acertar en el tipo de estructura organizacional que se requiere, según las circunstancias particulares de cada empresa. Asimismo, como lo indica Drucker, el éxito de toda estructura radica en que esté volcada al propósito central de una empresa: el cliente. Algo sencillo que a menudo olvidamos.

Una estructura organizacional se asemeja a un carro. Un buen carro permite llegar al destino y según sus condiciones, gracias a él, se alcanzará velocidad, fuerza o agilidad. Pues bien, una buena estructura asegura que la empresa llegue a sus objetivos. Muchas veces, las estructuras antes de ser un estímulo son un obstáculo. En consecuencia, una buena estructura está llamada a ser un motor de realizaciones para la empresa.

Normalmente, son cinco los tipos de estructuras. Veremos sus características, sus fortalezas y debilidades y, sobre todo, al tipo de organización en el que encajan. Con esta tipología pretendo dar una orientación general para que cada directivo haga su propio proceso de síntesis con respecto al tipo de estructura que le conviene a su empresa.

También le puede interesar: Cómo gestionar con éxito una organización Las dos tareas esenciales

 1.     Estructuras funcionales

Son las más comunes en nuestro medio y, además, eficaces en la relación jerárquica porque es muy claro quién es el jefe. Muchas veces el jefe es el mediador en los diferentes conflictos entre las diferentes funciones. Su ventaja es la eficacia para el mando. Su mayor desventaja es que sirve para entornos estables no sujetos a la complejidad de la competencia ni la incertidumbre. Normalmente, una estructura funcional es centralizada, lo cual conduce a una alta dependencia de la “inteligencia decisional” de los jefes.  El mayor problema de este tipo de estructura es el aislamiento de los jefes en sus propias torres de marfil. Asimismo, el dialogo entre funciones y objetivos no fluye como en otro tipo de estructuras.

2.     Estructuras divisionales

Son el resultado de empresas muy grandes. Surgen cuando un producto o una unidad de negocio poseen un tamaño tal que se convierten en una división de un holding. En cada división se agrupan algunas funciones y temas claves para la organización, como los clientes y los mercados geográficos.

La mayor ventaja es la transparencia porque cada división tiene un centro de costos que muestran claramente el desempeño de la misma y, de esta manera, se evita la dilución de responsabilidades. Una organización divisional requiere de una gran coordinación entre la división y la empresa central. Su ventaja es la rapidez, flexibilidad y adaptabilidad para dar respuesta a los requerimientos del cliente. De igual modo, su mayor desventaja es que pierde capacidad de generar economías de escala y ahorros.

Normalmente, una estructura divisional es descentralizada y entrega derechos de decisión al director de división lo cual resta poder a la organización central. Es más ágil y eficaz que la estructura funcional porque la definición de objetivos facilita avanzar hacia logros concretos y no funciones.

 3.     Estructuras matriciales

Es la más compleja de todas las estructuras, pero cuando la gente se acopla a ella permite altos niveles de coordinación e integración. Su complejidad radica en que combina funciones, productos y territorios, lo cual implica que una persona tenga muchos jefes y líneas de reporte. Por este motivo, quien hace parte de estas estructuras debe tener muchas habilidades de negociación y comunicación. Asimismo, los jefes deben alcanzar objetivos desde la persuasión y el convencimiento porque las líneas jerárquicas se diluyen más, con respecto a otras estructuras. Su mayor ventaja es la coordinación y la capacidad de respuesta interna y externa, siempre y cuando haya cultura de las reuniones y del trabajo en equipo. Su desventaja consiste en el caos que se genera en una organización matricial que no tiene cultura, formación y, sobre todo, unidad de propósitos.

Le sugerimos leer: ¿Por qué hay corrupción en las empresas?

 4.     Estructuras en red

Son las más agiles, rápidas y generadoras de innovación. Al tiempo, pueden ser caóticas, desordenadas y completamente informales. Las empresas de publicidad y de tecnología suelen creer mucho en este tipo de estructuras. Pero cuidado, no son “una medida que calce en todas las hormas”. Son útiles siempre y cuando haya una cultura interna fuerte; dominante. Asimismo, son perfectas para las empresas que quieren innovar y buscar mediante la creatividad nuevos espacios de mercado.

 5.     Estructuras por proyectos

Son, en muchos casos, estructuras ad hoc, es decir, “para esto” y especiales para el logro específico de un objetivo. Tienen la ventaja que van más allá de la función y mueven a la organización hacia un propósito concreto. Su ventaja consiste en que un proyecto muestra todos los pasos para obtener un resultado concreto, lo cual facilita la rendición de cuentas y, sobre todo, visibiliza el liderazgo de quien está a cargo.

De otro lado, con una estructura por proyectos, se corre el riesgo de crear poderes paralelos. No obstante, en muchas ocasiones nombrar un gerente de proyecto es la única manera de que las cosas se hagan porque, muchas veces, en las estructuras funcionales los objetivos se aplazan y el día a día diluye los resultados.

Conclusión

No hay una receta única. Toda definición de una estructura organizacional debe ser fruto de un  trabajo interno de mucha reflexión y valoración de las circunstancias particulares de una empresa. No obstante, una adecuada definición le puede permitir a la empresa o institución avanzar de manera expedita hacia sus objetivos. Es decir, es factor clave de éxito una buena estructura. Sin embargo, lo crucial de toda estructura es la creación de cultura organizativa.

Por estas razones, el mensaje final es simple: muchas veces tenemos metas para un Mercedes Benz y capacidades para carros con motor de Renault 4.

Lea también: El glosario del estratega herramientas para gobernar la empresa

¿Tiene algo que decir? Comente

Para comentar este artículo usted debe ser un usuario registrado.

EDICIÓN 523

PORTADA

¿Cómo llegó Jeff Bezos a convertirse en el hombre más rico del mundo?

Jeff Bezos, el fundador de Amazon, llegó a ser temporalmente el hombre más rico del mundo, lugar al que volverá más pronto que tarde. ¿Cómo lo logró?