La estrategia de desarrollo de talento: ¿en manos de los directivos?

La idea es clara: su estrategia de talento no puede limitarse a que la gente cumpla las órdenes y se ajuste a las políticas, normas y sistemas. Esa visión de policía y juez, cada vez más revaluada por los modelos más actuales del management, es lo que no permite crecer la posición de las áreas de Talento Humano, ni ayuda a que sus directores sean reconocidos de parte de sus superiores por su visión, ni como unos buenos aliados por parte de los empleados.

Asimismo, es una equivocación frecuente pensar que esto es un problema exclusivo y primordial del director de Gestión Humana. Cualquier directivo que tenga a su cargo un equipo de trabajo tiene que preocuparse por quiénes son y cómo son sus miembros, de cara a entender cómo sus necesidades (determinadas, por ejemplo, por su edad o situación familiar) pueden alinearse (o no) con las de la empresa; en qué destacan (para determinar su posible proyección para delegarles exitosamente mayores responsabilidades); qué los limita –sea por falta de competencias, recursos o motivación- para alcanzar su máximo rendimiento y así resolverlo con miras a aumentar su productividad; qué procedimientos y sistemas les ayudan o entorpecen su labor, de forma que los simplifiquen o eliminen y qué tan satisfechos están con su trabajo o su riesgo de perderlos y tener que remplazarlos.

Si, además, su equipo está compuesto por la gente clave de la organización, como ciertos directivos o personas con encargos técnicos de difícil disponibilidad en el mercado laboral, debe considerar que el costo de remplazar a esas personas es mucho más alto que el normal, en tiempo, esfuerzo y dinero. Así, si no atrae gente nueva y competente y si a los que tiene no los estimula para retenerlos y comprometerlos con los objetivos, o si no los desarrolla y los dirige mejor para que hagan un trabajo de mayor calidad en menos tiempo, la estabilidad de la compañía estará en riesgo.

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Gary Becker, Nobel de Economía, habló de estos temas cuando desarrolló su Teoría del Capital Humano en los años 60, si bien fue complementada por varios autores posteriormente. Según esta, el capital humano podría definirse como el portafolio de habilidades diversas con que cuenta una organización, las cuales son más o menos difíciles de transferir entre empresas, por lo cual pueden convertirse en importantes fuentes de ventajas competitivas para el negocio.

Hay un tipo de capital humano “generalista” y fácil de transferir entre organizaciones (por ejemplo, el conocimiento de la industria, el pensamiento estratégico, y ciertas pericias técnicas y habilidades blandas como el liderazgo, la capacidad analítica o la de tomar decisiones). Estas no dependen de la compañía, sino del individuo. Son relativamente fáciles de encontrar en el mercado laboral y el que más cultivan las personas que pasan fácilmente de una empresa a otra.

Pero también hay un capital humano “específico”, que es vital para que una persona dé resultados en esa empresa, pero que desaparece al cambiar de empleador (por ejemplo, el networking interno que permite saber con quién y cómo trabajar ciertos temas, el dominio de cierta tecnología o procesos y sistemas propios de una empresa, la sinergia con el equipo de trabajo, la comprensión del modelo de negocio, o el conocimiento y adaptación a la cultura organizacional). Este le permite a la persona encajar bien y ser más productivo después de un tiempo, en comparación con alguien recién llegado, pero –una vez se mueve a otra empresa- debe construirlo de cero a partir de las particularidades de su nuevo empleador.

Una empresa que pierde empleados con un este tipo de capital humano específico, difícilmente encuentra algo parecido en el mercado laboral y debe intentar desarrollarlo con empleados recién vinculados. Por tal razón, cuando una empresa lo pierde, difícilmente consigue a alguien capaz de dar el mismo nivel de rendimiento en el corto plazo. Esta es la principal razón por la que comprar superestrellas –en el mundo deportivo o corporativo- es tan difícil, pues tratar de que alcancen nuevamente su nivel y repliquen sus logros pasados cuando cambian de equipo y de entorno resulta costoso y demorado. Por eso es fácil contratar al individuo equivocado, con un impecable currículo pero que jamás se adapta a la empresa, su equipo o su cultura.

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De esta manera, invertir en el desarrollo de la gente puede convertirse en una importante fuente de ventajas competitivas. ¿Cómo? Procurando que este recurso intangible que es el capital humano sea valioso por: su capacidad para generar eficiencia y productividad, distintivo respecto de lo que tienen otras firmas, difícil de replicar o imitar (por ejemplo, la cultura organizacional) y que tenga poca probabilidad de ser remplazado por otros sustitutos comunes (por ejemplo, un outsourcing). Así, una buena estratega de talento debería ser capaz de identificar cuáles son estas competencias clave y quiénes las poseen, y a partir de ahí definir una estrategia que permita desarrollarlos, promoverlos y retenerlos.

Sin embargo, muchas empresas –por la dinámica del negocio y las presiones del entorno- optan por comprar talento ya hecho, que resulta más costoso al inicio, pero ahorra tiempo de capacitación en temas técnicos y en hard skills. Al contrario, una estrategia de formar talento supone ser muy hábil para atraer gente con alto potencial a la que le invierten mucho hasta que alcancen su máximo nivel, lo cual es más barato al inicio, pero requiere inversiones en tiempo, esfuerzo y dinero a mayor plazo. Pero el ciclo no cierra si quienes dirigen actúan como burócratas obsesionados con el control e impiden aprovechar la experiencia ganada y nutrirla para que cada uno sepa, quiera y pueda hacer lo que sabe hacer mejor.

Por eso es fundamental que los directivos sean los principales gestores de la estrategia de desarrollo, pues si no son capaces de reconocer, aprovechar y potencializar la experiencia de la gente clave, encausarán la cultura interna hacia un abismo de insatisfacción poco productiva.