Opinión

  • | 2017/03/17 00:01

    Estrategia: ¿cómo lograr que lo sigan?

    Es más difícil conseguir que sigan su estrategia que elaborarla.

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Una estrategia mal ejecutada, sin importar lo inteligente que sea, es una estrategia inútil. El mayor reto de una empresa no es el pensamiento estratégico, sino la acción estratégica.

La mayoría de las compañías confía en planes de comunicación para llevar a cabo ese cambio. Desafortunadamente, no es lo mismo que impulsar la ejecución estratégica. La brecha entre lo que se sabe y lo que se hace suele ser enorme.

La razón por la que la ejecución estratégica suele pasarse por alto es que, más que un reto estratégico, es un reto del comportamiento humano. Según Peter Bregman de Harvard Business Review, para conseguir resultados excelentes, las personas necesitan estar coordinadas con una precisión milimétrica en las acciones de mayor impacto y susceptibles de generar los mayores beneficios para la compañía.

La clave para ello está en definir la “gran directriz”, es decir, identificar el resultado más importante a lograr en los próximos 12 meses. Tiene que ver con elaborar una hoja de ruta que cuente con el apoyo de todo el equipo directivo. La parte más dura es delimitar esa única cosa más importante, la cual debe servir como catalizador para impulsar el resto de la estrategia.

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La gran directriz tiene que cumplir estos requisitos para saber si es la adecuada:

- Impulsar el éxito global de la misión.

- Enviar un mensaje al resto de la organización sobre lo que más importa.

- Debe dar paso a la ejecución de la estrategia.

- Hay que tener conexión emocional con ella.

Es vital reconocer qué comportamientos existen en la empresa que puedan dificultar impulsar la gran directriz y reducir su probabilidad de éxito. Para ello se debe empezar identificando a las personas capaces de crear el mayor impacto, cuyos roles sean claves para el proyecto, que dispongan de cierta autoridad dentro de la organización y que estén altamente interconectadas.

Una vez seleccionadas las personas, hay que determinar en qué deben centrarse y cuáles serán sus aportaciones. Para ello hay que identificar sus fortalezas fundamentales y el punto de inflexión en que si cada persona mejora puede incrementarse el potencial de su contribución. Lo que hace que este proceso sea tan exitoso es su sencillez.

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Conforme se avanza, es útil mantener sesiones de coaching para centrarse en alcanzar progresos claros relacionados con sus aportaciones a la gran directriz. Uno de los retos más destacados suele ser la falta de colaboración interdisciplinar. Se debe abordar el problema de forma directa juntando a las personas claves para hablar abiertamente. Identificar lo que necesitan para triunfar juntos derriba las barreras entre las distintas funciones.

Es importante trabajar en los retos específicos: cómo comunicar las prioridades, trabajar con alguien reacio a ello, influir en una persona sobre la que no se tiene autoridad, decir “no” a las distracciones, etc. Hay que ayudar a las personas a construir relaciones dentro de sus equipos y más allá de cada nicho: colaborar con confianza y transparencia de modo que individuos y objetivos estén alineados en la misma dirección para impulsar el crecimiento y el éxito continuo.

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