El estilo de liderazgo y su fecha de caducidad

¿Por qué gran parte de las transformaciones organizacionales pasan por un cambio de gerente general y de equipo directivo?

Hace casi 40 años, Larry Greiner, profesor de la Universidad de Southern California, trató de responder a esta pregunta proponiendo su modelo de crecimiento de las organizaciones. Este señala que las empresas pasan por una serie de fases en la medida en que crecen, cada una de las cuales supone un período de evolución, con un crecimiento relativamente estable y con mínimos cambios, el cual termina con un período de revolución y crisis que implica una trasformación sustancial.

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Esto depende de considerar cinco dimensiones fundamentales en el análisis del ciclo de vida de las compañías: 1) su edad, pues determina principios, creencias y prácticas gerenciales que se van arraigando con el tiempo y dificultan el cambio; 2) su tamaño, pues el aumento en el número de empleados y niveles de ventas, supone estructuras más complejas que dificultan la comunicación y coordinación; 3) su estado de evolución, es decir, periodos de varios años de crecimiento y estabilidad sin mayores problemas económicos ni disrupciones internas; 4) sus etapas de revolución o tiempos de gran turbulencia en las prácticas directivas que, si bien pueden haber sido adecuadas para una empresa menos compleja y de menor tamaño, llegan a un punto en el que resultan disfuncionales y cuestionadas internamente, debido a que generan frustración en los altos mandos y desilusión en los niveles más bajos, al ser todos conscientes de una potencial crisis interna y de la evidente dificultad para enfrentar las crisis externas; y 5) la tasa de crecimiento de su industria, pues lo que sucede en el entorno de la compañía imprime la velocidad a la cual una organización experimenta sus fases de evolución y revolución, obligándola a contratar y desarrollar empleados más rápido, cambiar su estructura organizacional, y generar nuevas estrategias y cambios en el modelo de negocio.

A partir de estas variables, las cinco fases de Greiner pueden ser descritas así:

• Fase de creatividad: Etapa que acompaña a los emprendimientos, donde reina la espontaneidad y la informalidad. Esta fase termina con una crisis de liderazgo, pues los fundadores no dan paso a nuevas ideas y mantienen un estilo de dirección anclado en el pasado que requiere una renovación de la visión de negocio, donde se necesita profesionalizar la dirección y estructurar mejores procesos.

• Fase de dirección: Etapa en que se formalizan procesos y sistemas en búsqueda de eficiencia operativa, pero generando una crisis de autonomía ante la ausencia de soft-skills que promuevan una dirección capaz de delegar, procesos menos centralizados, y desarrollo de mandos medios capaces de decidir más autónomamente.

• Fase de delegación: Refiere a organizaciones más descentralizadas y con múltiples filiales y unidades de negocios, donde los gerentes divisionales responden autónomamente por sus respectivos mercados. Esta etapa genera una crisis de control que necesita una organización más unida y coordinada, mayor pensamiento estratégico, una visión global de la empresa por parte de todos, mejores flujos de información y configuración de equipos mejor integrados.

• Fase de coordinación: En esta etapa las firmas trabajan con unidades de staff centralizadas en una casa matriz y con unidades de productos más grandes, con mejores formas de planeación e indicadores que miran el negocio como un todo sin descuidar los resultados de cada unidad individualmente considerada. Pero genera una crisis de burocracia, en la medida en que las divisiones perciben la falta de cooperación e integración de objetivos entre el staff y los gerentes de línea. Siendo una organización demasiado grande y compleja, la existencia de un sistema altamente burocrático impide a la compañía entender las necesidades de las operaciones locales, abrumadas por una cultura rígida que requiere un proceso de transformación.

• Fase de colaboración: Grandes firmas que requieren innovación, necesitan fomentar el control social y la autodisciplina dentro de un ambiente más flexible y orientado por equipos de interfuncionales. Esta etapa suele culminar con la búsqueda alianzas para crecer o fusionarse con otras organizaciones que enriquezcan su know-how, creando grandes holdings diversificados y de impacto global, pero generando difíciles procesos de integración de culturas, procesos y sistemas.

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Cada una de las anteriores fases puede durar entre 3 y 15 años, determinada por la tasa de crecimiento de la firma, los competidores en la industria y factores macro del entorno de negocio. Asimismo, cada una supone una cierta estructura, sistemas y estilo directivo, adecuados para el tamaño y expansión de la firma, las cuales entran en etapas de transición (revolución) que no suelen darse de forma natural y sin tropiezos.

Antes de dar paso a la siguiente etapa, los vestigios de la etapa anterior se traslapan con las condiciones novedosas de la siguiente, dando paso a culturas de transición con elevado conflicto. Las firmas que sobreviven sin disolverse ni ser absorbidas por otras empresas en etapas más avanzadas, se enfrentan a la dificultad de la alta dirección para entender que las soluciones que han aportado para resolver las crisis anteriores resultan inoperantes en las siguientes fases, por lo que en ellos reside gran parte de la resistencia a cambiar o transformar lo que han creado a nivel corporativo o divisional. Por eso terminan remplazados por otros más jóvenes, mejor preparados o con una experiencia más adecuada para las necesidades del futuro inmediato.

¿Cómo se resuelven las necesidades de cada etapa? Según Greiner, depende de respetar los fundamentales del buen liderazgo: 1) directivos capaces de impulsar las transformaciones necesarias llegado el momento; 2) una visión renovada del negocio con el que los colaboradores puedan motivarse y comprometerse; y 3) una cultura de trabajo que permita superar una estrategia obsoleta y anclada en el pasado, para alinearla con los intereses reales de sus clientes de forma coherente y bien implementada. Pero el liderazgo dominante es lo que impide superar las diferentes fases, pues –aun si fue necesario para crecer- se hace disfuncional después de un tiempo.

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Por eso el estilo de liderazgo tiene fecha de caducidad, pues requiere superar sus propias limitaciones para avanzar de nuevo y ser capaces de visualizar a la organización en función de su entorno actual, más que en defender anacrónicamente la lógica de sus glorias pasadas.