Opinión

  • | 2016/05/19 00:01

    El poder de los valores en la organización: ¿los estamos formulando bien?

    ¿Cuántas veces nos encontramos con que la misión y los valores de la organización son enunciados para adornar una sala de reuniones?

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Nuestra práctica empresarial nos demuestra que es muy común encontrar organizaciones que cuentan con una descripción formal de su misión, visión y valores porque son necesarios para el sistema de gestión de calidad, el brochure o, en última instancia, porque todas lo tienen. Otras han realizado esta tarea porque consideran que estas descripciones son útiles para brindar orientación a los colaboradores y porque ayudan a gestionar la empresa. Veremos, entonces, el por qué se requiere ser cuidadosos con este tipo de declaraciones y, concretamente, con la definición de valores. 

Un valor es una cualidad de algo que estimamos bueno para nosotros y para los demás. Su importancia radica, principalmente, en que los valores ayudan a generar comportamientos y a limitar la conducta. Cuando se repite varias veces, un valor se convierte en un hábito que gobierna la conducta de manera positiva sin un gran esfuerzo de la voluntad. En consecuencia, cuando nos movemos por valores estamos haciendo el bien y, adicionalmente, actuamos dentro de unas normas que nos inducen unos comportamientos y nos restringen otros sin la necesidad de una autoridad formal.

Pues bien, muchas veces las organizaciones describen sus valores como un relleno más en sus declaraciones institucionales sin entender su importancia para la organización. Por esta razón, y usando una analogía, los valores son el cemento que permite pegar todos los ladrillos de la organización porque generan orden, comunidad, unidad y sentido de propósito.

Todas las personas que viven unos valores en la organización saben el orden de las prioridades, qué acciones deben llevarse a cabo y cuáles no; los valores permiten crear unos lazos y una identidad al compartir unas mismas creencias que son comunes. Asimismo, se traducen en un fuerte sentido de comunidad porque nace una identidad positiva entre el grupo; se mejora la confianza y el apoyo mutuo. En resumen, podríamos decir que una organización que tiene unos valores compartidos es capaz de coordinar mejor la acción colectiva y, sobre todo, de lograr unos resultados más amplios y de mayor impacto debido a que los esfuerzos comunes generan mejores resultados que las acciones individuales.

Toda organización es una acción común, pero toda acción común requiere de una organización y unos mecanismos de coordinación. La racionalización de la gestión nos ha llevado a mecanismos como los informes, los reportes, las reuniones, las comunicaciones entre las áreas y las instrucciones jerárquicas que provienen de los organigramas. Todos estos mecanismos son necesarios, pero, en ocasiones, insuficientes porque requieren del uso del poder para su cumplimiento. En cambio, cuando las personas poseen unos valores compartidos, entonces, las conductas surgirán sin la necesidad de un fuerte poder central que envía instrucciones. Por el contrario, los colaboradores harán lo que tienen que hacer basados en el cumplimiento tácito y explícito de los valores de la organización.

La generación de valores en la organización se alcanza mediante tres mecanismos: los mensajes que envía la alta dirección, la formación y capacitación permanentes y los espacios de socialización de los valores. Una empresa sin valores compartidos es igual a la sumatoria de individuos pero no una organización en todo el sentido de la palabra.

Recordemos que a las empresas también se les llama corporaciones, nombre que proviene del latín corpus que significa cuerpo. El cuerpo está unido a través de todos sus miembros y esa unidad se da gracias a la dirección de la cabeza (la inteligencia). La empresa, por su parte, tiene una cabeza que se llama la alta dirección que logra la unidad si es capaz de crear unos valores compartidos que promuevan unos comportamientos deseables.

Jack Welch, el CEO de General Electric, caracterizaba a las personas en cuatro cuadrantes: los primeros eran los que compartían los valores y cumplían los resultados, los segundos no compartían los valores y no cumplían los resultados; los terceros no cumplían los valores y cumplían los resultados y, por último, los que cumplían los valores y no cumplían los resultados. Welch decía que para los primeros el camino era el éxito y el crecimiento en la organización, para los segundos, la desvinculación; los terceros eran los más peligrosos porque eran los tiranos que lograban resultados a un costo muy alto y los cuartos requerían acompañamiento y formación.

La visión de Welch es la correcta porque surge de una premisa que consiste en entender que lo primero en las organizaciones son los valores, incluso por encima de los resultados: una empresa con valores compartidos es una empresa con una sólida cultura organizacional.

La cultura organizacional es la madurez misma de la empresa y la reconocemos cuando las relaciones entre las personas se basan en la confianza y, como consecuencia, se consiguen resultados sostenibles en el largo plazo que se apoyan en el sentido de pertenencia y en el orgullo de pertenecer a la empresa.

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