Opinión

  • | 2017/06/03 00:01

    El rol del gerente de marketing ha evolucionado

    Durante mucho tiempo los responsables de esta función en las empresas habían pensado que la satisfacción de las necesidades del cliente era su principal meta. Más allá de este importante logro, el bienestar del mercado y de la sociedad en su conjunto, es la frontera siguiente de todas sus actividades.

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Tradicionalmente se ha considerado que los jefes de marketing  deben esforzarse por crear empresas orientadas al mercado.

En el desarrollo de acciones concretas en este sentido, las responsabilidades de estos gerentes se habían concentrado en temas tales como:

  • Convencer a la alta dirección de tener un foco intenso en los clientes: evidenciar un sólido compromiso con ellos y recompensar a los empleados que asuman esta misma responsabilidad.
  • Nombrar a un equipo específico para la gestión de marketing: lograr la sinergia de las áreas funcionales para llevar a cabo actividades conjuntas que permitan entregar una propuesta de valor efectiva.
  • Buscar asesoría externa: los consultores externos podrían brindar apoyo para desarrollar esa orientación.
  • Replantear los parámetros de evaluación y recompensas de la empresa: tratar de conciliar las eventuales reducciones de costos que se buscan por parte de distintas áreas, con el incremento de los mismos, tendientes a atender de mejor manera a los clientes y volverlos leales.

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  • Contratar personal de talento para las actividades específicas: disponer de gente que no solo desarrolle sus funciones concretas en el área sino que sea igualmente capaz de influenciar a otros en la empresa para diseminar la filosofía “cliente” dentro de ella. Una visión de “marketing interno” se impone.
  • Efectuar capacitación en la disciplina para el personal: formarse y entrenarse en el tema, no solo para los integrantes del área sino igualmente para los responsables de las demás áreas de la empresa.
  • Implementar un sistema moderno de planeación: que contenga un monitoreo permanente de los entornos de la empresa (el externo y su propia cadena de valor) y que le permita realizar propuestas estratégicas debidamente financiadas.
  • Realizar planes anuales de reconocimiento a la práctica excelente del marketing: que provenga no solo del área respectiva sino también de cualquier otra de la empresa, así no tengan que ver directamente con “lo comercial”.
  • Renunciar a un enfoque por departamentos favoreciendo uno de proceso-resultados: conformar equipos interdisciplinarios que permitan actividades de marketing interno e integrado.
  • Empoderar al personal: para que proponga ideas, soluciones y nuevos negocios, recompensándolo efectivamente por su aporte.

En una reciente publicación de American Marketing Association (Mayo 2017), la autora Blake Morgan en su escrito “The CMO of the future has these 8 skills”, propone que los directores ejecutivos de marketing (Chief Marketing Officer) del mañana requieren ser mucho más “futuristas”.

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Si bien no hay manera de ver el futuro, es desconocido, se pueden advertir las tendencias e imaginar lo que este nos deparará, aunque no lo podamos saber con exactitud. Las marcas que actualmente gestionan el riesgo mientras se esfuerzan por innovar, deben ser capaces de moverse rápidamente y realizar esta actividad en tiempo real, en ello el aporte del “CMO” es vital para que la empresa siga siendo relevante.

Para este último efecto, estos directores (CMO) deben contar con al menos 8 habilidades:

  • Dirigir la estrategia de la compañía: aquellos que conocen bien a los clientes y se obsesionan con ellos deben dirigir la estrategia.
  • Presentar una visión de futuro a su junta directiva: en la era de las experiencias de los clientes, esta situación ha catapultado a este directivo hacia niveles de más importancia y debe ser escuchado.
  • Ser genio en el diseño y en el manejo de datos: es imprescindible que maneje adecuadamente el “big data” y diseñe ofertas efectivas.
  • Liderar la innovación y la transformación en la empresa: encargarse de dirigir las transformaciones digitales puesto que cada vez más las experiencias son asistidas por la tecnología.
  • Ser un maestro en “personalización”: ocuparse de que cada una de las experiencias que viven los consumidores sea única para estos.
  • Aprovechar la inteligencia artificial y el aprendizaje continuo: debe entender las tecnologías emergentes tales como la inteligencia artificial al igual que las oportunidades y retos que ella presenta. El desarrollo de “chatbots” con su mercado es de capital importancia.
  • Escuchar más y co-crear contenidos: la comunicación hoy en día es más un compromiso que simplemente un eslogan, los clientes están hablando con las compañías y quieren ser escuchados. La tecnología nuevamente juega aquí un papel importante.
  • Manejar un proceso de pensamiento innovador: debe actuar como un “CTO” (Chief Technology Officer) y fomentar la innovación dentro de la empresa construyendo y conduciendo experiencias poderosas.

Teniendo en cuenta lo anterior, convengo en que la mencionada orientación al mercado se debe continuar dando en las tareas de este directivo acompañándose de las habilidades que plantea la autora Morgan, pero adicional a esto, las actividades de esta persona deben seguir también un enfoque “ holístico”, que lo lleve a desarrollar estrategias en múltiples campos (marketing interno,  integrado, relacional y responsabilidad social empresarial) para poder atender los requerimientos, no solo de quienes le compran directamente, sino igualmente de los distintos grupos de interés (“stakeholders”) que tiene la empresa (proveedores, distribuidores, accionistas, empleados, comunidad, gobierno, grupos activistas, entre otros).

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La responsabilidad de este directivo es ilimitada entonces, aparte de preocuparse por desarrollar estrategias tradicionales para “vender más”, también debe considerar respuestas claves para todas estas exigencias. Tarea ardua pero definitivamente valiosa, bonita y plena de recompensas en muchos aspectos.

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