Opinión

  • | 2016/09/22 00:01

    El castigo de Sísifo

    Cuenta la mitología griega que Sísifo, astuto navegante y comerciante, que tuvo fama desde los tiempos de Homero por ser el más inteligente y sabio de los hombres, cae en el pecado de la avaricia y utiliza el asesinato de viajeros y caminantes para incrementar su riqueza.

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Después de apresar a Tanatos, quien había ido a buscarle para llevarle al inframundo, debe ser Ares quien finalmente lo capture y lo custodie al infierno.

El astuto Sísifo, logra sin embargo burlar la muerte y a las autoridades del infierno, bajo el pretexto de volver al mundo superior a castigar a su esposa por no haber cumplido con los ritos de su entierro. Esta vez, debe ser Hermes quien lo conduzca de nuevo al inframundo en donde finalmente deberá cumplir con su castigo.

A Sísifo no se le impuso como castigo la muerte. Se le impuso como castigo empujar por siempre una piedra enorme cuesta arriba por una ladera empinada, para que antes de alcanzar la cima la piedra rodara hacia la base en donde debía reiniciar su castigo, así por toda la eternidad. Sísifo no debía morir, su precio sería nunca descansar en paz.

Si bien Camus utiliza a Sísifo para hablar del “hombre del absurdo” y construir su teoría sobre el suicidio, no pretendo meterme en estas honduras, sino más bien en aquellas descritas por los experimentos que Dan Ariely recrea en su charla en “Ted” sobre aquello que nos hace sentir felices en nuestro trabajo.

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En sus experimentos, Ariely recrea el castigo de Sísifo. En sus investigaciones, el y su equipo evidencian como el ser humano pierde rápidamente la motivación por una tarea cuando esta es repetitiva, cuando esta no está determinada por un sentido de valor, o cuando la tarea o el rol del individuo son ignorados.

Variados son los ejemplos en los que su equipo determina que los entornos organizacionales, incluso los más sofisticados, repiten invariablemente uno de estos tres errores sometiendo al empleado al castigo de Sísifo, matando sin duda la creatividad, pero sobre todo aniquilando la motivación intrínseca del empleado que por encima de la remuneración, lo que en últimas necesita es que su trabajo tenga un propósito para la organización, sea valorado y le permita al individuo tener un reconocimiento.

El mundo corporativo que tanto habla de liderazgo debería centrar parte importante de sus esquemas de retención en estas variables que de acuerdo con Ariely, son las que le dan sentido a nuestro trabajo. No importa lo sencilla de nuestra labor, esta debe estar revestida de propósito. Necesitamos sentir que nuestro esfuerzo, desde el más sencillo hasta el más complejo, tenga valor para nuestra organización y finalmente entender que generalmente nuestra mayor satisfacción va unida al reconocimiento.

Este tema no es menor ahora que estudiamos con pasión los conflictos entre generaciones en el trabajo. Le seguimos dedicando gran parte de los esfuerzos organizacionales al diseño cosmético de nuestros entornos (mucha cafetería de colores y mesas de ping pong) para tener entretenidas y conformes a las nuevas generaciones, cuando realmente el problema de fondo es otro.

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Como nunca antes, las nuevas generaciones tienen un sentido de propósito alto. Son tremendamente afiliativos frente al “para que” organizacional. Quieren conectarse desde el fondo del alma con la razón última del porque van a trabajar. Quieren hacer parte de instituciones que mas allá de la rentabilidad para sus accionistas, tengan un sello de responsabilidad social, medio ambiental, de innovación, de un mundo mejor.

Los trabajos más importantes de medición de clima interno están finalmente arrojando como resultado que si bien el balance de vida, el trabajo remoto, la tecnología, el trabajo en equipo y obviamente el salario son parte clave de las propuestas de valor actuales, son los valores y el propósito organizacional lo que al final está levantando a las nuevas generaciones de la cama.

Este es un reto mayor para muchas organizaciones que, con el tiempo, han ido perdiendo su escencia su razón de ser, su alma. Por supuesto que las une a todas un loable sentido de rentabilidad. El problema es que la rentabilidad y el crecimiento no son en si mismos un propósito, son el resultado simplemente de eficiencias dentro de un buen negocio. El punto de cohesión sin embargo, es el propósito final para el cual sobre viven.

Las nuevas generaciones aportan al trabajo un valor nuevo, el de la franqueza. Ya no tragan entero. Les va a tomar muy poco tiempo encontrar el alma de su organización, y van a ser los primeros en defenderla cuando creen en ella, pero serán también los más críticos cuando no la encuentren.

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