Opinión

  • | 2017/11/04 00:01

    Diagnosticar el caos y prepararse para la acción

    El panorama competitivo a nivel mundial no solo está siendo redefinido por significativas turbulencias sino también por empresas retadoras provenientes de cualquier parte del planeta.

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En 2008, Sirkin, Hemerling & Bhattacharya, investigadores asociados al Boston Consulting Group (BCG) utilizaron el término “globalidad” para referirse a esa “nueva y diferente realidad global en la que las empresas enfrentarán la competencia implacable de otras provenientes de cualquier lugar del mundo”. En pocas palabras, este término haría referencia a lo que viene después de la globalización. En este sentido publicaron en ese año una interesante obra denominada: “Globality. Competing With Everyone From Everywhere For Everything”

Estos autores se referían a que en las últimas tres décadas, la globalización se había caracterizado por dos tendencias fundamentales, pero el contexto global estaba cambiando:

  • Las empresas líderes a nivel mundial (sobre todo provenientes de “economías desarrolladas” como USA, Japón y Europa) “reubicaron” sus actividades de producción en los países “en desarrollo” con el objetivo de reducir costos y por consiguiente sus precios en sus propios mercados.
  • Estas mismas empresas comenzaron a vender (con pocas o ningunas modificaciones) para sus consumidores locales en un mercado de “bajo costo” y por lo tanto disfrutaron un incremento en sus beneficios a corto plazo. En ese momento el flujo comercial era orientado de Occidente a oriente y seguía necesariamente las prácticas mercantiles del primero de los mencionados puntos cardinales mientras que los mercados denominados “emergentes” asumieron roles como proveedores, intermediarios, y ocasionalmente distribuidores o socios locales.

Ese escenario se modificó drásticamente y en los últimos años hemos entrado en una nueva etapa de comercio mundial y de desarrollo económico: la “globalidad”, en la que no se presenta un área geográfica específica como centro de la actividad comercial y no existen modelos de negocios exitosos “únicos” y tampoco estrategias infalibles para crecer e innovar. Empresas y emprendimientos de muchas partes del mundo compiten entre sí, en cuanto a clientes, recursos, talento y capital intelectual en todos los mercados a nivel mundial. Los productos y servicios fluyen desde muchos lugares a otros tantos destinos.

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Las investigaciones de estos expertos demuestran que los enfoques, estandarizados y controlados del “primer mundo” que distinguieron la época de la “globalización”, pueden ser barreras en una era de la “globalidad”. Lo anterior puede ser debido también a que en estos mercados “emergentes” y de rápido desarrollo, las prácticas minuciosas y procedimentales de administración e innovación no siempre funcionan mejor, pueden llegar a ser poco flexibles, lentas y además tan solo impulsadas por una mentalidad “occidental” que valora ampliamente la complejidad y la perfección cuando los consumidores de dichos mercados aprecian la imaginación, lo espontáneo, los productos “suficientemente buenos” y una excelente relación “calidad-precio”.

El enfoque que le brindan los países emergentes a la producción de estos bienes y servicios se extiende a múltiples categorías de productos en todas las industrias y representan cada vez más una amenaza significativa a los tradicionales productores “establecidos”. Sobre ejemplos concretos de este tipo de negocios volveré en el marco de otra columna pues bien vale la pena analizarlos.

Sumado a lo anterior, otros expertos (Kotler & Caslione, 2009), refiriéndose a la “fragilidad interconectada” de este “mundo globalizado”, demuestran que cada vez somos más interdependientes y que necesitamos un determinado sistema para poder administrar la incertidumbre reinante en la economía. Para estos autores, la turbulencia es la nueva “normalidad” y ella se ve representada por movimientos oscilantes y periódicos que incluso nos sumergen en una contracción, una recesión o hasta una depresión prolongada.

Las turbulencias (un incremento en el riesgo y en la incertidumbre), aparte de preocupar a los físicos, por la dificultad en modelarla y predecirla a pesar de la tecnología, incluso inquieta a los dirigentes en sus ejercicios de planeación estratégica y es por ello que se recurre a la denominada “teoría del caos” buscando estudiar la forma en que pueden desenvolverse los hechos, dadas una condición actual y unos supuestos deterministas.

Dentro de los factores que incrementan el riesgo y la incertidumbre para las empresas, algunos de los expertos han planteado:

  • El avance tecnológico, la revolución informática y las denominadas “innovaciones perturbadoras”.

Debemos ser más adaptables, interconectados y especializados y que la tecnología nos permita producir cambios “sustanciales” en el mercado en que operamos.

  • El ascenso de los “emergentes”.

Los países tradicionalmente “dominantes” ya no lo serán y la economía se dirigirá a aquellas naciones ricas en recursos y en vías de “industrialización”.

  • La “hipercompetencia”.

La velocidad y la sorpresa se imponen en un mundo en donde la tradicional “ventaja competitiva” es un asunto del pasado. Los competidores pueden venir de “cualquier parte”.

  • Los fondos soberanos de riqueza.

Cada vez más existe un desprecio hacia el capitalismo “oligárquico” o intervenido por el estado. La desregulación y la creación de nuevos modelos empresariales se imponen.

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  • El medio ambiente.

Existe una presión incremental para las empresas en cuanto a conservar los recursos naturales y reducir la contaminación para contener el calentamiento global cuidando la “vida del planeta”.

  • El poder de negociación de los clientes y de los “stakeholders”.

Hoy día se ha perdido la “asimetría de la información” que otrora favorecía la oferta, y los clientes y grupos de interés  tienen un significativo poder de negociación en este aspecto. En los procesos comerciales y de relaciones con las empresas, estos actores ya no tienen la calidad de “pasivos” sino que por el contrario son fuerzas impulsoras de todas las actividades empresariales.

Ante las anteriores evidencias, no solo las grandes empresas, sino igualmente las pequeñas, y los profesionales independientes, deben refinar sus análisis de entornos previos a sus ejercicios de planeación estratégica, esto va más allá de un estudio del ambiente externo, y considerar las aceleradas tasas de cambio de los mercados y de la industria en que se desenvuelven ponderando significativamente los niveles de riesgo e incertidumbre que enfrentan. Las maneras prácticas de abordar este reto las trataré en una próxima colaboración.

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