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Gonzalo Gómez Betancourt.

| 8/26/2013 11:40:00 AM

Desconocer el verdadero concepto de Sucesión

No debe darse como resultado del fallecimiento del fundador, sino como un proceso natural, liderado por la Junta Directiva para lograr equilibrio y transparencia en la elección del sucesor. Opinión de Gonzalo Gómez-Betancourt.

por Gonzalo Gómez Betancourt.

Estimados Empresarios: Luego de haber compartido con ustedes ocho de las 10 Trampas Familiares que más aquejan a las familias empresarias, deseo empezar esta novena trampa con una frase del profesor John Ward: “La grandeza del fundador está en entregar la batuta a tiempo”. Considero que buena parte de los fundadores y sus familias han mal interpretado el verdadero sentido de estas palabras al tomarlas literalmente, como si fuera sólo el fundador quien tuviera la potestad de decidir en qué momento desea iniciar la sucesión, cuando en realidad es la Junta Directiva quien tiene la tarea de analizar cómo y cuándo es justo iniciar este proceso.

Esta trampa consiste en creer que la sucesión se da como consecuencia de la muerte del fundador, es decir como un evento y no como un proceso, sumado a otro mal entendimiento, el de considerarla sólo en el ámbito ejecutivo y no en el patrimonial o en el familiar. Para una mayor comprensión del tema y tomando como base la finalidad de este especial, voy a referirme al proceso de sucesión en los tres ámbitos: Familia, Empresa y Propiedad y en las diferentes generaciones de propietarios.

Sucesión en la empresa


En la primera generación el problema de la sucesión está principalmente en el carácter del fundador. En mi experiencia, la mayoría de ellos tiene la actitud de los monarcas, es decir salen de la empresa con la muerte y buscan excusas que resultan de una lógica aplastante del por qué ellos deben continuar dirigiendo el destino de la empresa. Además de las razones que siempre encuentran para mantenerse, están apoyados por quienes en la literatura son llamados”los conspiradores de la sucesión”, aquellas personas que apoyan al fundador para que no se retire, por temor a un cambio drástico de las reglas de juego de la empresa o del hogar, como son: el cónyuge, clientes, banqueros, proveedores y empleados.

En el caso de los cónyuges, usualmente este sentimiento se da porque no se ha construido un proyecto de vida conjunto por lo tanto la pareja no facilita el proceso, adicionalmente, justificando su actuar principalmente por el denominado “síndrome de la postración”, cuya referencia es que si el fundador no sigue trabajando, morirá más rápido. Sin embargo uno entendería que si hay un proyecto común, el fundador seguiría activo en otro tipo de tareas, como la Junta Directiva, comités de transmisión de conocimiento, actividades en la cámara de comercio, filantropía, consejo de familia, consejo de socios etc.

Teniendo en cuenta que en una buena parte de las empresas familiares no existen órganos de gobierno, como Juntas Directivas debidamente establecidas, sino consejos de asesores, no hay la exigencia ni la rigurosidad para que la junta tome la decisión de sugerirle al fundador el mejor momento para retirarse. En mi criterio, a la mayoría de miembros externos de junta les falta saber cómo hacer un proceso de sucesión, porque sus experiencias son muy reducidas y las que conocen se refieren a fundadores que han nombrado a su sucesor directamente. Hoy en día ya se saben los pasos que debe seguir una Junta Directiva para alcanzar con éxito este proceso tan importante en la vida de la empresa familiar.

En segunda generación, el proceso es aún confuso, pues no hay claridad en quién elige al sucesor, continúan con la idea que es una decisión de los dueños. Tenemos evidencias empíricas en una investigación sobre Gobierno Corporativo realizada por el grupo de Family Business de Inalde, que esta decisión debe estar a cargo de la Asamblea General de Accionistas, lo cual es contrario a las buenas prácticas empresariales, pues es la Junta Directiva quien debe asumir esta responsabilidad, para mayor transparencia y objetividad en el proceso.

En tercera generación, las organizaciones ya tienen claro que esa es una función de la Junta Directiva, sin embargo mi experiencia con los miembros de junta es que realmente a ellos les falta mucho conocimiento de cómo hacerlo y lo suscriben al ámbito empresarial, sin tener en cuenta otras competencias adicionales como son las del ámbito de las interrelaciones familiares.

Sucesión a nivel patrimonial


A nivel patrimonial el concepto de sucesión suele ser confuso para muchas familias empresarias, porque consideran que quien es el sucesor empresarial, usualmente debe encargarse también del manejo patrimonial, no obstante aunque esto puede ser cierto en muchas ocasiones, la verdad es que las competencias para realizar esta tarea no son necesariamente las mismas y lo que suele suceder es que quien asume estas dos tareas en una sola persona, suele desarrollar más la empresa central y no los otros patrimonios de la familia. Hoy en día hay una tendencia natural a nombrar dos tipos de sucesores: el empresarial y el patrimonial, como una manera de diversificar el riesgo y por lo tanto la unidad familiar. El sucesor patrimonial le debe responder al consejo de socios, que no solo incluye accionistas de la familia sino externos independientes, quienes en principio son los que lo seleccionan, después de haber hecho un proceso de evaluación de los candidatos familiares.

Sucesión en la familia


Usualmente los fundadores ostentan el liderazgo tanto empresarial como familiar, cuando el fallece, la tendencia natural es que sea la madre quien asuma ese liderazgo familiar. Para los especialistas, la sucesión en este ámbito es la más importante, porque debe existir un sucesor capaz de aglutinar a todos los miembros de la familia, de escuchar sus intereses y de mantener unida a la familia. Por tanto, La madre es por naturaleza la persona más importante de la Empresa Familiar porque es quien mantiene la unidad y la armonía, sin embargo, no suele dársele a su rol la trascendencia que tiene. Usualmente la madre es la única capaz de solucionar conflictos entre los hermanos de evitar rupturas, de tener siempre un mensaje positivo, es quien integra a los familiares políticos y le dan el lugar y la importancia que ellos merecen.

En primera y segunda generación la tendencia de los empresarios es a encontrar siempre un sucesor que mantenga la unidad familiar. Sin embargo en tercera generación esta situación se complica porque hay más miembros de la familia vinculados a la empresa, mayores intereses en ella, por tanto hay más necesidad de buscar un líder emocional. En esta generación es usual que haya un líder empresarial, que se dedica a conducir la empresa, pero que no siempre es un buen líder emocional, pues no le pone mucha atención a las necesidades familiares.

Como pueden observar la sucesión se tiene que atender en tres ámbitos según su importancia: primero el familiar, segundo el empresarial y tercero el patrimonial, de manera que tengamos siempre un líder emocional que mantenga a la familia unida, un líder empresarial que siga fortaleciendo el negocio central y un líder patrimonial que se encargue de diversificar el riesgo patrimonial, si se logra a ese líder en una sola persona, es un gran éxito para el futuro, sin embargo cada día se observa más que es necesario repartir la tarea en diferentes miembros de la familia porque hay la evidencia de que los líderes empresariales les cuesta mucho el liderazgo familiar.

Señores fundadores tenga en cuenta que para poder hacer bien este proceso debe apoyarse en el consejo de familia para encontrar al líder familiar, en la junta directiva con externos independientes para encontrar al líder empresarial y en el consejo de socios con externos independientes para encontrar al líder patrimonial.

* PhD, Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co


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