Opinión

  • | 2016/08/18 00:01

    Del emprendimiento al crecimiento, ¿qué hacer?

    Hay un dilema muy conocido por los emprendedores y los empresarios: ambos son buenos creando negocios y viendo oportunidades y, a la vez, son menos buenos administrando sus empresas y negocios.

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Hay un dilema muy conocido por los emprendedores y los empresarios: ambos son buenos creando negocios y viendo oportunidades y, a la vez, son menos buenos administrando sus empresas y negocios. De hecho, el motor personal de los emprendedores es la visión de descubrir nuevas oportunidades para sus negocios pero también y, de manera contradictoria, a muchos de ellos les aburre tener que lidiar con el día a día de las organizaciones.

La razón es, en apariencia, sencilla puesto que muchos de los empresarios que conocemos gozan de habilidades personales como la visión del negocio, el conocimiento de los clientes y la energía que surge a la hora de crear algo nuevo. Sin embargo, las habilidades de gestionar, controlar y coordinar una organización son diferentes a las que posee el empresario y, paradójicamente, son las que más se requieren para impulsar el crecimiento empresarial.

Esto quiere decir que las empresas atraviesan por diversas etapas en su desarrollo. En sus inicios son necesarios la energía, el riesgo e intrepidez del fundador pero, a medida que pasa el tiempo, surge la necesidad de crecer y hacer frente al aumento de la competencia. Este crecimiento es como una caja negra para el empresario-emprendedor porque no posee las competencias adecuadas y no sabe cómo triunfar en otros campos como la gestión de personas, el diseño de la organización y la ejecución de estrategias. Por esta razón, uno de los mayores retos de las empresas exitosas consiste en avanzar hacia un proceso de profesionalización de la gestión.

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Ante estas situaciones, surge la pregunta: ¿Qué deben hacer las empresas que tienen empresarios exitosos al frente pero quieren crecer?

Lo primero a considerar es que todo crecimiento es doloroso porque implica más recursos, nuevas capacidades y riesgos. Por ello los empresarios deben preguntarse claramente: ¿cuál es su estrategia de crecimiento? Sobre todo, cuál es la estrategia financiera para garantizarlo y los costos que esto conlleva, recordando que no tomar decisiones en el presente puede reportar altos riesgos de continuidad de la empresa en el futuro.

El crecimiento de una empresa nos lleva a analizar tres caminos clásicos: los nuevos mercados en los que queremos estar, los nuevos productos que queremos tener o la ampliación de nuestra base de clientes. En este sentido, transitar estos caminos acarrea tomar otras decisiones con respecto al capital necesario, la estructura de la propiedad y el momento del mercado.

Lo segundo, si se apuesta por el crecimiento, es profesionalizar la gestión. Esto significa que las empresas deben construir una plantilla de empleados con capacidades técnicas, de liderazgo y, sobre todo, de administración que lleven la empresa a un segundo nivel. Este es el momento en el que se requieren personas para dirigir procesos financieros, de personas, logísticos, etc.

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De la mano con lo anterior, es fundamental la definición de procesos, funciones y procedimientos, en el marco de una organización en la que queden delimitadas las responsabilidades. Es necesario, entonces, definir un organigrama con líneas de responsabilidad, reporte y los comités que aseguren un trabajo coordinado y colaborativo.

Lo tercero supone crear una cultura de la implementación de los objetivos y de la rendición de cuentas sobre las responsabilidades de los directivos. Esto significa que la organización debe avanzar en un modelo de control que asegure el logro de resultados. Una vez que se supera el refrán “el ojo del amo engorda el caballo”, por la complejidad y tamaño de la operación, son necesarios controles y un seguimiento más técnico sobre los planes, informes, presupuestos e indicadores propios del negocio.

Se debe reconocer que las empresas en crecimiento tienen retos muy diferentes a las recién creadas, las cuales tienen un problema muy serio: no son grandes pero tampoco pequeñas y esto es muy riesgoso en un mundo de una feroz competencia donde el tamaño y la escala importan mucho.

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La clave está, en consecuencia, en evaluar bien las estrategias de crecimiento y adaptarlas a las capacidades de la organización, para lo cual resulta imprescindible profesionalizar la gestión, construir la organización, atraer talentos y - muchas veces- capital; pero también contar con una estrategia financiera y unos recursos internos desarrollados. Todas las grandes empresas han tenido que soportar muchos años de siembra y demasiados de espera de la cosecha; lo paradójico es que la cosecha es la re-siembra que asegura un legado para otras generaciones y, sobre todo, para la sociedad.

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