Revista Dinero

Gonzalo Gómez Betancourt

| 11/13/2012 3:00:00 PM

De familia empresaria a dinastía familiar

¿Por qué tenemos familias empresarias con ciclos evolutivos de crecimiento, prosperidad, felicidad y familias con ciclos evolutivos de decrecimiento, destrucción de valor e infelicidad? Opinión de Gonzalo Gómez.

por Gonzalo Gómez *

La respuesta está en el modelo empresarial que aplican. Las familias empresarias que más han perdurado en el tiempo, son aquellas que han aplicado el modelo Dinastía.

Luego de analizar por más de 15 años a muchas de las empresas familiares más prósperas del continente, me atrevería a decir que las más exitosas y longevas son aquellas que han logrado aplicar el modelo Dinastía, un modelo empresarial que se basa fundamentalmente en mantener una filosofía que va más allá de la rentabilidad de un patrimonio y la competitividad de las empresas, sus objetivos están encaminados a mantener una unidad y armonía familiar, de acceder a una meta superior, a un sueño del cual se derivan los demás: a la construcción de un legado que pueda perdurar por siglos y beneficiar a su descendencia por generaciones.

El modelo clásico de empresas familiares de Davis y Tagiuri creado en 1982, identificaba tres sistemas que se conectaban entre sí y estaban presentes en este tipo de organizaciones: la familia, la empresa y la propiedad. Con base en ese modelo clásico construimos un concepto de familia empresaria, que constituye la fuerza esencial de una “Dinastía Familiar”, que se caracteriza por mantener un Pater Familias, una figura emblemática, usualmente la de un fundador carismático donde empleados, proveedores, banqueros y su misma familia lo admiran por sus logros en el trajinado camino del emprendimiento, al alcanzar la meta de conformar un grupo empresarial.

Este tipo de fundadores empresariales, refleja sus principios en los tres ámbitos de la empresa: Familia, Empresa y Propiedad. Sus principios fundamentales son los mismos del llamado Modelo Dinastía.

El primer principio es que todo lo que se haga en la empresa es y debe ser para la familia. Para este tipo de fundadores cada negocio que emprenden lo hacen para todos y cada uno de los miembros de la familia. Es decir promueven el emprendimiento, pero todos son dueños en las mismas proporciones.
El segundo principio es tener negocios que estén en la misma cadena de valor del negocio central que inició la familia y después de consolidado empezar la diversificación no relacionada, para incluir los proyectos de vida de todos y cada uno de los descendientes.

El tercer principio es que como dueños todos somos iguales, como directivos somos diferentes. La meritocracia es la cultura de la familia, a iguales competencias frente a un externo prima el familiar, debido a que los familiares cuidan el negocio, no en vano el viejo adagio, el ojo del amo engorda el ganado.

El cuarto principio, cualquier familiar cercano, por grado de consanguinidad o afinidad, podrá tener relación con la compañía como empleados, proveedores o clientes, siempre y cuando se tengan mecanismos de resolución de los conflictos de intereses, entre ellos comités que pertenezcan a la Junta Directiva, que establezcan las políticas de compras, las políticas de ventas a iguales condiciones con el mercado.

El quinto principio, los patriarcas tienen un profundo sentido de la comunidad, en sus empresas vemos el interés por sus empleados, incluso suelen dárseles prestaciones superiores a lo legal, por una genuina vocación de interés por los demás, no por un marketing social.

El sexto principio seria la continuidad a largo plazo, los fundadores han transmitido un profundo sentido de perdurar en el tiempo y queda demostrado con frases como:“Esto no es tuyo hijo, es de las siguientes generaciones, pero lo vas a disfrutar como si fuera tuyo”. Este tipo de reflexiones les genera a las nuevas generaciones una visión y una misión tan fuerte que los descendientes tienen una responsabilidad con el fundador. Los fundadores exitosos delegan al sucesor que tenga no sólo habilidades empresariales, sino habilidades de cohesión familiar.

El séptimo principio es la conexión, la fuerza de la palabra al hacer negocios con terceros. Esa relación de confianza, de saber que lo que se dice y se hace es fundamental para la honorabilidad del nombre de la familia, haciendo relaciones de mutuo beneficio.

El octavo principio es el liderazgo, el de actuar rápidamente y adaptarse a las condiciones del entorno.

El noveno principio es la tradición familiar, que cuenta mucho para los empresarios que siguen el Modelo Dinastía, por ejemplo, Antioquia ha demostrado ser una de las regiones que más cuida las tradiciones familiares y de hecho es uno de los departamentos en que más se aplica empresarialmente este modelo. Desde el almuerzo de los sábados y domingos, pasando por las celebraciones de navidad, los cumpleaños, las comparsas, las natilleras, en fin las actividades comunes que generan un pegamento familiar envidiable para cualquier tipo de cultura.

El décimo principio es la solidaridad familiar, si alguien tiene alguna dificultad y todos son uno, esto hace sentirse orgulloso de no sólo pertenecer a una familia, sino a una región, a un país.

Los anteriores principios han dado como resultado lo que en otros países se denomina el Modelo Dinastía, que son familias empresarias que permanecen en la gestión de sus empresas por más de seis generaciones y el secreto es el siguiente: Una familia es unida y en armonía porque mantiene los mismos valores y principios que se vuelven el pegamento para mantener la propiedad unida para las siguientes generaciones y al mismo tiempo unas empresas de marcas reconocidas, responsabilidad social y meritocracia.

Este modelo puede ser mejorado con lo que hoy llamamos las prácticas de buen gobierno corporativo, en las que pasamos de un Pater Familias, a una familia que gobierna con un grupo de externos independientes que les ayudan a gestionar sus empresas, la propiedad y su familia.

También se pudo comprobar que aquellas familias empresarias que no han seguido este modelo han terminado desunidas y con sus patrimonios disueltos, en el mejor de los casos divididos en la propiedad y con familias distanciadas.

* Ph.D. Director del Área Family Business, Inalde Business School, Universidad de La Sabana
gonzalo.gomez@inalde.edu.co

                                                               
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