Opinión

  • | 2015/11/26 00:05

    Cultura organizacional: el fracaso de las fusiones

    Por lo general las fusiones, salvo unas muy pocas excepciones, fracasan, y lo hacen entre signos de exclamación. Si bien la teoría gerencial habla de las bondades de estas, de su capacidad de generar valor y de la transformación de las “sinergias” en rentabilidad, la realidad es bien distinta.

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Las acciones tienden a bajar después del anuncio, muchas de las compañías adquiridas son vendidas al poco tiempo,  la rentabilidad de la empresa adquirida es menor después de la fusión comparada con aquellas no fusionadas y la rotación de talento aumenta de forma exponencial luego del anuncio.

En la fusión de Daimler- Chrysler por ejemplo todas las predicciones pre-fusión fallaron. En los meses siguientes a la fusión la acción cayó a casi la mitad; la división de Chrysler, antes rentable, empezó a dar pérdidas, y despidos significativos fueron necesarios. El culpable: el choque de culturas.

La integración del grupo gerencial y de operaciones no fue una integración de iguales. Las diferencias entre un estilo formal y estructurado de los Alemanes y uno más informal de los Norteamericanos crearon tensiones (por no decir una guerra)  al poco tiempo. La presión de Daimler por imponer su esquema generó a la salida paulatina de parte importante del talento de Chrysler. En el 2007 Daimler vendió Chrysler a Cerberus capital.

Nada muy diferente sucedió en la fusión de AOL-Time Warner (una pérdida de US$350 Billones); de Novell y Word Perfect (de US$71 a US$15 en el valor de acción en 8 años);de Sprint y Nextel (80% de pérdida en el valor de Nextel en 3 años); o de HP y Compaq, en donde la primera, empresa  de ingenieros, quiso imponerle su cultura a una empresa con un fuerte ADN comercial que vio su agilidad pisoteada: el resultado, una pérdida de US$13 Billones de su valor de mercado. 

Gran parte de los esfuerzos pre-fusión, especialmente aquellos relativos a la valoración de la integración, se han centrado fundamentalmente en las sinergias generadas por el tamaño del mercado, los clientes, la tecnología, y  las operaciones. Rara vez el tema de cultura hace parte del proyecto de valoración, en parte por lo difuso de este, cuando, según los estudios de SHRM, 30% de las fusiones fracasan por la común “incompatibilidad de caracteres”.

Algunas sugerencias  pueden ayudar a evitar algunos problemas típicos de estos matrimonios así como a construir sobre la diferencia:

- Hacer énfasis en los valores principales: Las organizaciones que refuerzan sus valores son más aptas para alcanzar  el crecimiento y el éxito diseñado por sus juntas en los estadios previos a la fusión. Los valores no pueden ser impuestos, tiene que haber una comunión en aquellos principios que guían ambas organizaciones.

- Comunicar lo positivo: La dinámica de comunicación que se centra en la culpa, en la diferencia y en los defectos del otro rápidamente generan resentimiento. Hay que centrar el modelo de integración en todo aquello en común que los une en vez de centrarse en las diferencias.

- Detener la pérdida de talento clave: Enfóquese en escuchar y responder las preocupaciones de los líderes; en darle prioridad a que las inquietudes de la gente clave sean atendidas. Los mandos medios son altamente sensibles a cómo se estén sintiendo sus jefes.

- Encontrar los influenciadores y asegurarse de hacerlos sus apóstoles: El tiempo extra que le dedique a educar y a construir confianza en los líderes naturales de la organización revierte rápidamente en el ánimo colectivo.

- Facilitar la comunicación entre grupos  y divisiones: Lograr unir los extremos, y facilitar la comunicación entre diferentes áreas de la organización y diferentes geografías ayudará a propiciar un sano clima de unidad.

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