Opinión

  • | 2017/02/16 00:01

    Cuadro de Mando “Multicapital”

    La responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad entendidas como modelos intergrales de gestión están más vigentes que nunca.

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Gracias a la generosidad de Lasalle College en Bogotá, parte del grupo educativo internacional LCI, tuve la oportunidad de conocer en su visita a Colombia al profesor Martin Thomas coautor del modelo de “Cuadro de Mando MultiCapital” (The MultiCapital Scorecard en inglés) que involucra los elementos y las dimensiones de la sostenibilidad empresarial en los tradicionales modelos de planeación y gestión estratégica de las organizaciones.

Es sorprendente evidenciar, una vez más, en líderes empresariales como Thomas la actualidad, la pertinencia y el interés generador de valor que se incrusta en toda reflexión sobre Responsabilidad Social y Sostenibilidad de las organizaciones.

Es impresionante ver, el compromiso de este directivo empresarial (más de 34 años liderando la planeación estratégica global de Unilever y varios años dedicado a diversos tipos de emprendimiento alrededor del mundo) quien después de cursar su maestría en Consultoría y Coaching transformacional decide dedicarse al mundo de la sostenibilidad combinado con su experiencia empresarial, dando lugar a su particular enfoque de medición del desempeño involucrado con lo que los expertos llaman Triple cuenta de resultados (o triple bottom line), es decir el desempeño armónico de la organización en lo económico, en lo social y en lo ambiental.

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Con su co-autor Mark McElroy, diseña y publica su MultiCapital Scorecard que reconoce la generación de valor a través de las prácticas de sostenibilidad basadas en el contexto de cada organización. El cuadro de mando multicapital, supera la formulación original de los profesores Robert Kaplan y David Norton de 4 dimensiones del análisis estratégico, y profundiza con una nueva herramienta de gestión usada por las organizaciones para planear, gestionar, medir y reportar su desempeño de forma totalmente integrada.

Esa idea de quienes estamos en la docencia e investigación sobre management, de que es necesario valorar los rendimientos de las organizaciones a través, principalmente del impacto (positivo o negativo) de la misma en la relación con cada uno de sus múltiples y variados grupos de interés, se traduce en este modelo en la identificación y gestión de al menos 6 tipos o formas de “capital vital” que la organización puede acumular, a saber:

  • En la dimensión económica:
    1. Capital Interno (financiero y no financiero)
    2. Capital Externo (financiero y no financiero)
  • En la dimensión social:
    1. Capital Humano
    2. Capital Social
    3. Capital Relacional
  • En la dimensión ambiental:
  1. Capital Natural (ecosistemas y recursos naturales)

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Cuando los autores hablan de repensar el desempeño organizacional, nos están entregando herramientas para comprender que la gestión del rendimiento termina siendo la gestión de los posibles impactos de la acción y el comportamiento empresarial sobre eso que ellos mismos llaman  “capitales vitales”, en otras palabras, las organizaciones sanas y responsables son aquellas que protegen a toda costa la integridad y suficiencia de esos capitales “vitales” que se traducen en el bienestar de las relaciones con todos los grupos de interés.

La comprensión del alcance e importancia de estas formas de capital resulta también en el diseño y apropiación de indicadores de gestión y desempeño en la triple cuenta de resultados pero convergentes con los modelos de medición de sostenibilidad y reporte ampliamente apropiados y difundidos.

Para quienes de una u otra manera, tenemos responsabilidad en el desarrollo de las organizaciones empresariales o incluso en organizaciones dedicadas precisamente a la medición y reporte como Global Reporting Inititative (GRI), modelos como este aseguran la búsqueda de sistemas integrados de medición, gestión y reporte en términos de impactos en capitales vitales. 

Es una muestra más de que la responsabilidad social empresarial y la sostenibilidad entendidas como modelos intergrales de gestión están más vigentes que nunca.

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