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Gonzalo Gómez-Betancourt, columnista

| 5/21/2013 11:00:00 AM

Creer que la propiedad otorga el derecho de dirigir

Un alto porcentaje de propietarios de Empresa Familiar, de segunda o tercera generación, caen en la trampa de relacionar la propiedad más con el derecho a disfrutar beneficios y privilegios, que con la responsabilidad de dirigir la organización.Opinión de Gonzalo Gómez-Betancourt.*

por Gonzalo Gómez-Betancourt

La gran aspiración de muchas personas es llegar a ser dueño de una empresa, lo que en la literatura organizacional se ve positivamente porque ser dueño implica compromiso, independencia económica, logros profesionales, bienestar individual y familiar, entre muchas otras ventajas. Sin embargo hay un aspecto negativo de la propiedad al que haremos referencia en esta segunda entrega del especial de Trampas Familiares y consiste en creer que por ser dueño, se tiene la capacidad de dirigir la organización, de tener prebendas, de sentir que no es necesario ser evaluado, ni rendir cuentas, creencias que con el tiempo terminan por romper la unidad y el compromiso del resto de la familia, de los empleados y en general de todos los partícipes de la organización.

Estas actitudes de nuestros empresarios nacen de un arraigo cultural que se hace más evidente en Colombia debido a viejos adagios y aprendizajes nuestros como: “El ojo del amo engorda al caballo”, “El que tiene tienda que la atienda”, tienen esa premisa dentro del ADN y tratan que sus hijos continúen con esa tradición, lo cual hace que esta trampa tenga más fuerza en Latinoamérica que en países desarrollados, donde está más difundido el tema de gestión empresarial. Aún muchos fundadores piensan que para el bien de la compañía es mejor que los hijos trabajen y ejerzan allí todos los cargos posibles a que estudien. En nuestras Pymes es usual remplazar el estudio por el trabajo.

Especialmente para los fundadores que iniciaron sus empresas en Colombia en la década de los 60 y 70, la propiedad lo era todo. Por tanto no se consideraba necesario estudiar una carrera afín con la administración o ir a una escuela de negocios para poder ser empresario, quizás en ese momento era más valioso conocer a fondo su producto y hacerlo bien, que tener un conocimiento expedito en management, porque las economías eran cerradas, lo que facilitaba la venta de los productos. Hoy, con una competencia global e implacable, las empresas familiares deben tener propietarios con la capacidad de dirigir, de conocer a fondo estrategias de mercado, de encontrar nichos, de conocer las múltiples alternativas de negociación.

Esta confusión de roles se convierte en la trampa familiar que el profesor español Miguel Ángel Gallo denominó: confundir el derecho de propiedad con la dirección y/o el gobierno, sin embargo en nuestro contexto latinoamericano, infortunadamente va más allá, porque no sólo se confunden, sino que existe la convicción que la propiedad otorga el derecho para dirigir y lo cierto es que no todos los propietarios son líderes, ni todos tienen las habilidades directivas para manejar una organización.

Entre las habilidades que un buen propietario debe tener están: tener una visión familiar sobre el futuro patrimonial; contar con una noción clara de la estrategia empresarial para tomar decisiones sobre inversiones que afectan a la estrategia de una empresa; tener noción y conocimiento sobre el significado y uso de un balance y un estado de pérdidas y ganancias para entender el funcionamiento de la organización; tener claro cuánto dinero en dividendos debe salir de la misma y permitir que ésta continúe creciendo y otorgando a la vez una adecuada rentabilidad a los accionistas; tener conocimiento sobre estructuras patrimoniales para la planificación patrimonial y entender el sentido de invertir en ciertos negocios o en determinados activos.

¿Por qué considero que esta trampa afecta más a la segunda y tercera generación de propietarios, que a la primera? Porque si bien la mayoría de nuestros fundadores no contaba con todas las habilidades descritas anteriormente, tenía más arraigado el compromiso con la empresa, el trabajo arduo a la par con sus empleados y demás miembros de la familia. Sin embargo cuando les trasmiten a los hijos el sentido de la propiedad, lo hacen como el de cuidar sus intereses, de convertirse en una especie de auditores de todo lo que pasa al interior de la compañía, pues de esa manera fue como se especializaron en conocer a fondo el negocio.

Cuando no hay una formación como propietarios por parte del fundador, los hijos usualmente llegan a la empresa inmaduros, se sienten dueños y lo reflejan no con compromiso sino con el carácter de “poder” que conlleva la propiedad, con lo cual suelen cometer actos impropios, como el hecho de dar órdenes sin el conocimiento suficiente, de desconfiar de los empleados, incluso de pasar por encima de los directivos responsables de una o varias áreas de trabajo.

Además, estas nuevas generaciones de propietarios nacieron siendo dueñas de la empresa, conociendo los privilegios de la propiedad, buena parte de ellos, formándose como directivos en importantes universidades o escuelas de negocios, lo cual es fundamental para la continuidad de la organización, pero riesgoso sino se maneja de manera adecuada.

En el ejercicio de la consultoría y la investigación, he detectado dos tipos de propietarios. El que enseña a los hijos a cuidar la propiedad de abajo hacia arriba, conocido como el camino en espiral de operativo a directivo, con el fin de conocer a fondo todos los pormenores del negocio y considera esto suficiente para dirigir el destino de la compañía, sin darle importancia a la formación en cargos directivos. El segundo es el propietario que permite a sus hijos escoger libremente si además de propietarios quieren ser directivos y es consciente que se necesitan ciertas capacidades para dirigir y promover la continuidad de la empresa familiar.

He encontrado conflictos propios de la dirección, tanto en los hijos que han estudiado mucho como en los que no. Los que han basado sus conocimientos en la experiencia de trabajar en la compañía, no quieren ejercer la dirección al estilo de sus padres, que eran paternalistas pero duros en el trato con los empleados, por lo tanto se pasan de laxos y nunca aprenden a dirigir una empresa como debe ser. Los que se formaron en Harvard y otras prestigiosas universidades internacionales, llegan al país con un modelo americano y economicista, tan lejos del personal de la empresa, que no llegan a generar un liderazgo, porque como no construyeron la empresa con el padre, no tienen el carisma de sus fundadores y por el hecho de ser dueños tratan al personal de una manera déspota e impersonal.

Para no caer en la trampa

Lo importante es entender que una cosa es ser directivo y otra es ser propietario, no todos los hijos tienen que seguir el camino en espiral. Ser directivo necesita formación, trayectoria empresarial, enfrentar un proceso planeado para tener la experiencia y el propósito.

El amor de padre o madre no puede llevar a los fundadores a creer que sus hijos tienen las habilidades necesarias para desarrollar cargos directivos por el solo hecho de heredar la propiedad. Los hijos que quieran ser directivos tendrán que formarse como tales, los que no quieran, deben aprender a ser sólo buenos propietarios y eso tiene que ver con la responsabilidad y no con prebendas como tomarse las vacaciones cuando quieran o ganar un salario sin trabajar en la organización, porque todo esto va deteriorando la cultura de la empresa familiar.

A los empresarios familiares de primera, segunda o tercera generación, les recomiendo contar con programas de formación para propietarios en los cuales se desarrollen temas como la estrategia, la visión patrimonial, las finanzas y el control; herramientas necesarias para que un propietario cumpla de manera cabal con el objetivo de hacer crecer el patrimonio para el desarrollo de sus familias y de sus países.

Formar a los propietarios en el campo de la dirección, permite ejercer un liderazgo sano y transformador, en el que se consigue el compromiso de los empleados y se generan sistemas para atraer y retener talento. La próxima semana continuaremos con el análisis de la tercera trampa familiar.

* Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co
Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.

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