Consejo de Socios: clave para fomentar estrategias

Con la ayuda del Consejo de Socios las familias empresarias pueden fortalecer su patrimonio y legado familiar. Este es el resultado de un estudio realizado por el Grupo de Investigación INALDE Family Business Center, galardonado recientemente en Europa por IFERA - International Family Enterprise Research Academy-. Sus resultados abren posibilidades a otros empresarios, que sus empresas crezcan y perduren en el tiempo.

En esta última columna del año deseo compartir con los lectores de Dinero.com no sólo el importante significado que tiene para un país como Colombia ganar reconocimiento en temas de management y gobierno corporativo, sino lograr que las experiencias de los empresarios expuestas y analizadas en esta investigación, contribuyan a que más familias empresarias construyan su legado familiar en unidad y armonía.

La investigación “El Consejo de Socios y su influencia en la estrategia de las familias empresarias” es el resultado del estudio de cuatro casos empresariales por más de 10 años, a los cuales se les diseñó una estrategia de crecimiento apoyada por un Consejo de Socios, que arrojó resultados sorprendentes y destacados en los tres ámbitos: familia, propiedad y empresa. Con los resultados arrojados se llegó a generalizaciones de tipo analítico, que contribuyen a encontrar en el ejemplo de otros, caminos para garantizar el legado familiar.

Voy a referirme particularmente a uno de los cuatro casos analizados, pues considero es el que mayores aportes puede hacer a otros empresarios. Iniciamos hace algunos años un proceso de transformación de un grupo familiar en Bogotá donde existían diferente proporciones accionariales de cada uno de los hijos, incluso de los padres. Su objetivo como familia era permanecer unidos y en armonía, por lo cual se decidió que el patrimonio se conservara unido y fuera fuente de tranquilidad económica para las futuras y actuales generaciones. Así mismo esta familia tenía la intensión de diversificar el patrimonio, mantener un riesgo moderado que creciera a la misma tasa del número de familiares, de manera que la riqueza per cápita de cada miembro de la familia fuera mayor a la de los fundadores en cada generación. Ellos adicionalmente deseaban no sólo consolidar un patrimonio común sino la posibilidad de generar patrimonios individuales siempre y cuando no existiera conflicto de intereses con los negocios de la familia y más aún tener la posibilidad de presentar a la familia emprendimientos de otros familiares que pudieran ser incluso accionistas en proporción minoritaria y de esta manera acrecentar el interés de las siguientes generaciones por hacer crecer el grupo familiar.

En general para el grupo de investigación estas iniciativas familiares resultaron sorprendentes porque los colombianos tendemos por naturaleza a dividir el patrimonio, debido principalmente a que nuestra ley civil lo fomenta de esta manera al definir a priori que los padres deben entregar a cada hijo biológico su capital por igual y tan sólo un cuarto de libre disposición; eso significa que desde la raíz estamos dividiendo el patrimonio y lo peor de todo es que en realidad creemos que esa es la mejor opción. Esta forma de concebir el patrimonio no genera vocación de empresa familiar, por eso muchas de las peleas y disputas familiares se dan porque los hijos creen que una proporción es de ellos.

La declaración de la familia a la que hacemos referencia, denominada visión patrimonial, sin duda fomenta la vocación de familia empresaria, sin embargo, lo importante en este caso particular era lograr que esa visión se implementara exitosamente. Por tal razón la pregunta obligada que nos surgió era ¿Cómo ejecutar esa visión patrimonial de la familia?

Inspirados en el gobierno corporativo alemán, en el cual coexisten en las empresas tres tipos de órganos de gobierno, nos dimos a la tarea de implementar en esta empresa un sistema similar. Los tres órganos de gobierno con los cuales operan las empresas en Alemania son absolutamente necesarios para el fortalecimiento de las relaciones societarias, como son la Asamblea general de accionistas, que en principio tienen las mismas responsabilidades que en Colombia, más una Junta supervisora, que es un grupo de accionistas mayoritarios y minoritarios nombrados por votación de la Asamblea General de Accionistas para que facilite sus tareas y responsabilidades durante todo el año, entre ellas la auditoría de la organización, la nominación de miembros de junta directiva, entre otras. El tercer órgano es la Junta Directiva que vela por la estrategia de la compañía con un tema fundamental, las personas que pertenecen a la junta supervisora, no pertenecen a la junta directiva y viceversa, eso con el ánimo de evitar que una persona sea juez y parte.

Es así como en este caso particular se promovió para las familias empresarias la constitución de un Consejo de Socios, elegido en la Asamblea de Accionistas para cumplir no sólo con sus responsabilidades tradicionales, sino para ejecutar la estrategia patrimonial que cumpliera con el propósito de la visión patrimonial. La familia constituyó un Consejo de Socios con la presencia de la madre, el padre, los cuatro hijos y dos externos independientes, uno de ellos banquero y el otro un especialista en empresas de familia.

La primera tarea de este Consejo fue establecer la estrategia de corto, mediano y largo plazo para alcanzar la visión. Ésta se ejecutó en un promedio de cuatro sesiones por año durante dos años en los cuales se realizó por consenso el seguimiento a la estrategia, los resultados pueden resumirse en los siguientes aspectos:

El primer aspecto favorable fue eliminar la presión de algunos socios de querer estar presentes en la administración y gestión del negocio de familia, al permitirles formar parte de este Consejo de Socios; así mismo se logró constituir Juntas Directivas con mayoría de independientes en los negocios centrales de la familia, experiencia fundamental si se tiene en cuenta que en años anteriores no se habían logrado.

El segundo resultado visible fue lograr que patrimonios de la familia que habían sido “descuidados”, por llamarlos de alguna manera, se convirtieran en activos, al establecer alrededor de ellos una empresa inmobiliaria que logró ponerlos a rentar a una tasa del 12%, cuando con los mismos, se perdía alrededor del 5%. Igualmente, se constituyó un emprendimiento que un miembro de la familia había soñado pero que nunca hubo el tiempo para hacerlo, como fue crear una compañía de factoring, vinculada al negocio central, logrando que unos dineros que estaban en el exterior rentando un 2% anual pasaran a un 24% anual.

El tercer punto fue poner atención al manejo de la liquidez familiar. ¿Dónde está?, ¿quién la maneja?, ¿en que está invertida? Se logró manejar una estrategia clara de riesgo moderado en productos financieros reconocidos. Finalmente y tal vez uno de los resultados más importantes fue comprender que cuando la familia se ocupaba sólo del negocio central, existían muchas dificultades entre ellos, cuando se iniciaron nuevas tareas y propósitos, el patrimonio no sólo creció a una taza del 16% ponderado anual, sino que alcanzó una rentabilidad media del 25% y lo mejor con una unidad y armonía fortalecida entre sus miembros.

Estimados empresarios, con esta investigación logramos concluir que por lo general nuestros fundadores inician una empresa, se dedican de lleno a ese mono negocio, con el paso del tiempo y unos buenos dividendos ese fundador va adquiriendo diferentes tipos de activos y acciones que muchas veces no son capaces ni de recordar que los tienen, porque sus empresas están desorganizadas, por tanto lo que se pretende con el Consejo de Socios, es buscar que esos bienes renten, crezcan y sean motivo de unión familiar y no de una puja que destruye la familia.

* Ph.D. gonzalo.gomez@inalde.edu.co
Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana