Revista Dinero

Gonzalo Gómez Betancourt, columnista.

| 9/17/2012 12:00:00 PM

Consejo de familia. ¿Órgano para regular las relaciones familia - empresa?

Este puede ser una herramienta de gran valor, siempre y cuando logre generar mecanismos de comunicación adecuados y no usurpe funciones de otros órganos de gobierno relacionados con la propiedad o la empresa. Opinión Gonzalo Gómez Betancourt.

por Gonzalo Gómez Betancourt *

Desde hace algún tiempo los especialistas han propuesto que el Consejo de Familia, sea un órgano de gobierno en la empresa familiar. De hecho, en la Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia, del año 2009, de Confecámaras, Cámara de Comercio de Bogotá y Superintendencia de sociedades, se recomienda en la medida 28, “ las sociedades de familia tendrán un órgano denominado Consejo de Familia, conformado por los miembros de la Asamblea de familia y sus representantes, elegidos por la Asamblea de familia, conforme a lo dispuesto en el protocolo familiar” y la medida 29, “El Consejo de Familia tendrá como mínimo las siguientes funciones: servir como órgano consultivo para la Junta Directiva de las sociedades de familia, decidir los asuntos que hacen referencia a las relaciones de los miembros de la familia con la sociedad de la familia, elegir los representantes de la familia que serán candidatos a ocupar cargos dentro de los órganos de gobierno de la sociedad de familia, suscribir el protocolo familiar y velar por la divulgación y el cumplimiento del protocolo de familia”.

Esta recomendación se hace teniendo en cuenta que las sociedades de familia en Colombia presentan una ausencia de mecanismos adecuados de comunicación entre la empresa y la familia, un factor determinante en el índice de mortalidad de éste tipo de organizaciones, razón por la cual se recomienda constituir el Consejo de Familia. Adicionalmente, en la guía se recomienda que el Consejo de Familia sólo debe estar conformado por familiares consanguíneos que detenten directamente la propiedad o que tengan una expectativa real de hacerlo, y que además integren a las diferentes ramas de las familias, por lo tanto la participación debe ser de al menos un representante de cada rama y generación de la familia.

Estas medidas, aunque loables, en mi experiencia arrastran un problema que viene desde la academia en la comprensión de lo que es una familia empresaria. Durante los 18 años dedicados a la asesoría de estas familias, encuentro que las anteriores recomendaciones generan confusión, en lo referente a lo que es la propiedad y la empresa. El Consejo de Familia debe ser un órgano, como su nombre lo indica, de la familia y para la familia, y su objetivo concreto es la búsqueda de la unidad y armonía familiar, y no debe haber exclusiones de ningún tipo, todos los miembros deben ser elegibles, incluyendo los familiares políticos, porque este órgano no debe manejar ningún tema de la propiedad.

He escuchado cómo familiares les dicen a sus cónyuges, “me voy al Consejo de familia” y los cónyuges le responden “pues ve con tu familia”, este comentario expresa la exclusión que sienten los familiares políticos al no sentirse parte de la familia, porque el Consejo de Familia tal como está planteado en la norma, confunde aspectos de la propiedad con aspectos familiares.

Desde hace ya algunos años, hemos identificado este problema con familias que en un principio implementaron este sistema, porque era lo que se sabía en la literatura de empresa familiar, pero finalmente comprendimos a partir de la práctica que lo que realmente ayuda a nuestras familias latinoamericanas es la separación de los órganos de gobierno, sin usurpar tareas de otros sistemas. Por ejemplo, tal como dice la medida 29, “elegir los representantes de la familia que serán candidatos a ocupar cargos dentro de los órganos de gobierno de la sociedad de familia” es una tarea exclusiva de la Junta Directiva, en su comité de remuneración y evaluación con la participación de independientes, donde podrá enviarse la hoja de vida de cualquier candidato a cargos directivos, pero son solamente ellos los que eligen, bajo la premisa: “a iguales condiciones con un externo, prima la contratación del familiar”.

Adicionalmente, observamos que los Consejos de Familia suelen centrarse en aspectos patrimoniales y de la empresa, olvidando de tajo los temas familiares, y usurpando las tareas de los órganos de gobierno como son la Asamblea de Accionistas y la Junta Directiva. Mi sugerencia es lograr que la familia tenga claridad de los órganos de gobierno que pertenecen a cada sistema. En la familia son la Asamblea Familiar, el Consejo de Familia con sus comités, dedicados única y exclusivamente a buscar lo que el investigador y consultor Jhon Ward denomina el parentesco, es decir relaciones familiares sanas.

En lo referente a la propiedad están la Asamblea General de Accionistas, el Consejo de Socios y sus comités, estructuras que tienen muy bien planteada desde hace décadas los países nórdicos, donde los socios nombran un consejo para realizar frecuentemente actividades de planeación y control sobre la propiedad, y en éste por supuesto, son invitados los familiares que tienen la característica de ser socios o que pueden llegar a serlo. Finalmente, en la empresa los órganos de gobierno son la Junta Directiva con sus comités, y son invitados todos aquellos que tengan las habilidades y competencias que exigen este tipo de órganos.

La forma de comunicarse entre los diferentes órganos es a través de sus presidentes; es así como el presidente del Consejo de Familia puede conversar con el presidente del Consejo de Socios, para expresarle algún motivo de preocupación que genere la propiedad dentro de la familia. O que el presidente del Consejo de Familia, se comunique con el presidente de la Junta Directiva para informarle sobre alguna preocupación que tiene sobre un familiar que trabaja dentro de la empresa. Como dice Jhon Ward, “nose in, fingers out”, “nariz adentro y dedos afuera”. Cada uno debe tener su rol, y estos modelos que vienen del exterior pueden ayudar pero tenemos que adaptarlos a la idiosincrasia latinoamericana.
                                                    

* Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.
gonzalo.gomez@inalde.edu.co   
       
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