Opinión

  • | 2017/07/26 00:01

    ¿Cómo transformar el negocio central para crecer de nuevo?

    Parte de la clave del éxito está en reformular el core business para adecuarlo a la nueva realidad del mercado, mientras que explora un nuevo negocio capaz de generar otras fuentes de ingreso con mayor potencial de crecimiento futuro.

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Transformar una empresa para adaptarla a las difíciles condiciones del entorno competitivo no es solo cambiar la estructura de costos ni meterse en la moda de las estrategias digitales, sino reposicionar el negocio actual, a la vez que se abren caminos para explorar nuevas formas de crecer.

Sobre este tema, dos consultores, Scott Anthony y Evan Schwartz, escribieron un artículo en Harvard Business Review para proponer una nueva forma de entender cómo ciertas empresas exitosas se han adaptado mejor al entorno de cambios acelerados al que están expuestos sus negocios.

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Con ayuda de profesores de reconocidas escuelas de negocios y de empresarios y directivos, analizaron las 500 empresas más grandes y rentables del mundo para buscar a las que mejor se reposicionaron estratégicamente durante la última década, principalmente por su capacidad para: 1) generar crecimiento por fuera de lo que era su negocio central; 2) redefinir su core business; 3) lograr un desempeño financiero destacado como consecuencia, y 4) generar un impacto evidente en sus respectivas industrias. Al final, analizaron el top 10 de las firmas ejemplares en lograr lo que denominaron “Transformación Dual” (entre ellas, compañías como Amazon, Microsoft, Netflix, Danone y ThyssenKrupp).

Una “transformación dual” básicamente implica adecuarse a la nueva realidad del mercado reformulando el core business, dado que este genera los ingresos actuales de la empresa y es para el que tiene capacidades desarrolladas para desempeñarse bien, mientras que explora un nuevo negocio capaz de generar otras fuentes de ingreso con mayor potencial de crecimiento futuro.

Asimismo, los autores plantean cinco recomendaciones que, si bien suenan conocidas, encajan bien como parte de un solo modelo:

Primero, conviene nombrar un Director General que venga con visión nueva del negocio, para que rompa la forma predeterminada de ‘cómo hacemos las cosas aquí’. Esto supone vencer paradigmas sobre la industria y generar un negocio disruptivo, o sobre el propio negocio, y como consecuencia dar a sus actuales prácticas un giro radical para sobrevivir. Por ello los autores encontraron CEOs con experiencia de industrias distintas o en una unidad de negocio interna donde habían explorado exitosamente formas diferentes de aproximar el mercado (creando nuevos productos o servicios que los distanciaron de la fórmula del éxito anterior, alejándose del core business de manera consciente y creativa, y descubriendo un nuevo camino de crecimiento). Por ejemplo, Satya Nadella fue nombrado CEO en 2014 en Microsoft, pero desde 1992 desarrollaba los esfuerzos de la empresa para trabajar en la nube hasta convertirla en una plataforma de nuevo crecimiento para la compañía.

Segundo, perseguir estratégicamente dos caminos separados: por un lado, reposicionar y renovar el core business, y por otro, invertir activamente en un nuevo negocio capaz de crecer. Esto porque los procesos de cambio suelen asumirse de forma muy lineal, como si fuera posible convertir el negocio antiguo en uno nuevo para el que no tiene conocimientos ni experiencia relevantes, sin tener competencias para enfrentarlo y al que no ha visto nunca como “el camino”. Por eso tienden a resistirse a cambiar lo que conocen y quieren, sin dar oportunidad de crecer a nuevas iniciativas. Por ejemplo, cuando la productora de acero alemana ThyssenKrupp empezó a enfrentar la competencia por precio de los asiáticos, reenfocó sus inversiones en líneas de manufactura especializadas y hechas a la medida que dejaban mayores márgenes, a la vez que se movía hacia una línea de soluciones industriales y servicios digitales (como los ascensores conectados por internet) que hoy representan 47% de sus ventas.

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Tercero, aumentar el compromiso de los colaboradores con los nuevos objetivos, realizando ajustes a la cultura organizacional, comenzando por el ejemplo visible de la alta dirección. Por ejemplo, Ken Thiry, CEO de Davita, una firma dedicada a servicios de diálisis, trataba de salvar lo que había sido una empresa de cuidado renal cerca a la bancarrota. Thiry emprendió el desarrollo de una nueva identidad para la firma y realizó grandes campañas para inducir y vivir valores como excelencia en servicio, trabajo en equipo y rendición de cuentas. Pero el centro de todo era su cultura cuidadosamente desarrollada a través de procesos y eventos ricos en lenguaje, símbolos y tradiciones muy particulares (por ejemplo, él era “Alcalde”, la empresa una “villa” y los colaboradores los “ciudadanos”), elevada colaboración y transparencia de la información, grandes eventos de reconocimiento y premiación de logros para quienes alcanzaban el nivel de resultados esperado, y adquiriendo una nueva red integrada de clínicas para acercarse al cliente y cambiando la forma de facturar los servicios.

Cuarto, comunicar de forma persistente y consistente qué se busca, a partir de narrativas poderosas y ajustadas a los diversos perfiles de empleados y stakeholders de la empresa. Esto consiste en dejar claro “qué nos espera a futuro, según lo evidente hoy” y “qué planes concretos y razonables tenemos para llegar allí”. Por ejemplo, la aseguradora Aetna se enfocó en reforzar semanalmente mensajes alrededor de la necesidad de crear nuevas habilidades para ayudar a los consumidores a tomar mejores decisiones para el cuidado de su salud, y construir una organización rentable y capaz de lograrlo. Asimismo, el mensaje para directivos y empleados de base no podía ser el mismo; debió elaborarse para que los jefes en diversas partes de la cadena de mando pudieran entregarlo correctamente.

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Y quinto, es importante desarrollar un mapa de navegación a varios años, antes de empezar el cambio más fuerte, y comenzando pronto, con puntos de llegada claros en diversas etapas del camino. Aunque un cambio de diez años es más largo que el periodo promedio de un CEO, Reed Hastings, CEO de Netflix, ha transformado recurrentemente su negocio para prepararlo para la siguiente ola. Así, debió mantener por unos años más el envío de DVD por correspondencia, al tiempo que negociaba con los grandes estudios el uso de su catálogo de series y películas en un nuevo servicio de streaming. Al ser exitoso este último, desarrolló posteriormente su propio contenido, transformando de paso la industria del cine y la TV.

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