Opinión

  • | 2016/11/03 00:01

    ¿Cómo hacer un análisis estratégico para tomar decisiones?

    No hay nada más práctico que una buena teoría.

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El análisis es el paso previo antes de tomar cualquier decisión importante en nuestra organización o en nuestra vida. Si la decisión es sobre la estrategia de la empresa no podemos olvidar la pregunta que nos sirve de punto de referencia: ¿cómo vamos a competir?

La manera de hacer un buen análisis requiere de una mirada minuciosa a lo que sucede en el entorno de la empresa y, luego, la evaluación de las capacidades y recursos internos de la organización. Para mayor claridad, el entorno es todo aquello que sucede por fuera de la empresa y que el empresario y el directivo no controlan, por ejemplo, el crecimiento demográfico de una sociedad. La particularidad de las fuerzas del entorno puede afectar positiva negativamente el desempeño de la compañía.

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El entorno tiene dos niveles de análisis: uno lejano y otro más cercano. El lejano tiene que ver con aquellas fuerzas externas de la política y de la economía del gobierno y, en general, de la sociedad que influyen de una manera menos directa en la empresa. Por otro lado, el entorno cercano es el sector o industria en el que la empresa participa. En aras de mayor precisión, es la cancha de juego donde la empresa gana o pierde los partidos. Este entorno inmediato ha sido caracterizado a partir de cinco fuerzas que afectan de forma favorable o desfavorable el éxito de la compañía.

Hemos identificado una serie de pasos que nos ayudarían a tener una información más clara y ordenada de cara a la toma de decisiones estratégicas para nuestra empresa.

Primer paso:

Comprender el entorno menos inmediato

La mejor manera de comprender el entorno menos inmediato es por medio de la consideración y el análisis de las principales fuerzas que lo configuran. Podemos dividir estas fuerzas en cinco componentes: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.

Cada uno de ellos tiene una incidencia bien sea positiva o negativa, según el tipo de empresa en la que estemos. Habría muchos ejemplos concretos de estas fuerzas: tipo de instituciones políticas nacionales o municipales, tasas de interés, tasas de cambio, comportamiento de la natalidad y de las pirámides poblacionales, irrupción de nuevas tecnologías, conciencia ambiental y nuevas leyes o decretos del gobierno.

Segundo paso:

Comprender el entorno más mediato: la industria o sector

Toda industria o sector ofrece ciertas características homogéneas que muestran tendencias que afectan la empresa. Es poco usual que una empresa tenga rendimientos muy superiores a los de sus competidores, a menos que goce de una ventaja competitiva muy precisa y única. Asimismo, no tiene la misma rentabilidad el sector farmacéutico que el sector del acero, por ejemplo.

Los componentes clave para entender la industria son cinco: la cantidad de competidores, la posibilidad de entrada de más competidores, las amenazas por sustitutos y el poder de negociación de proveedores y clientes. Cada uno de ellos es clave porque incide para bien o para mal en el precio o en el costo de los productos o servicios de la empresa. Veamos algunos ejemplos: si una empresa tiene muchos competidores, hay posibilidades de que se afecte el precio o si el proveedor es único, entonces, los costos de producir ese producto subirán, lo cual afectará negativamente la utilidad y el margen de esa empresa.

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En consecuencia, antes de tomar decisiones estratégicas debemos comprender bien estas fuerzas para saber de qué manera afectan la empresa y se pueden construir barreras para defenderse. Una buena protección son las patentes (eso explica las altas rentabilidades de la industria farmacéutica)

El Circo del Sol eliminó todo aquello que afectaba su modelo de negocio. Suprimió el espectáculo basado en estrellas debido a su alto poder de negociación, por ejemplo, y, al contrario, desarrolló un espectáculo circense basándose en otro tipo de clientes y a partir de innovaciones en la experiencia como la música, el teatro y la ópera.  

Tercer paso:  

Hacer un inventario de capacidades y recursos internos

Toda organización posee recursos y capacidades. Este inventario permite saber si la empresa cuenta con la organización o estructura correcta para poder alcanzar sus objetivos, o si cuenta con las personas motivadas y formadas para producir el producto esperado o prestar el servicio adecuado. De igual modo, es necesario inventariar los problemas de la organización con respecto a brechas en las competencias, ausencia de sistemas de información o dificultades de coordinación entre las personas.

Conclusión

El análisis estratégico es el principal insumo que requiere un empresario o directivo para tomar mejores decisiones. Es increíble que decisiones muy importantes –según mi experiencia en Inalde Business School- muchas veces se toman precipitadamente y con frecuencia terminan cambiando la naturaleza del negocio de manera sorprendente. Luego, la empresa se la pasará corrigiendo los yerros de una mala decisión.

Toda decisión requiere un decisor; una de las competencias principales de un buen directivo es su capacidad de tomar decisiones. Esta competencia tiene algo de ciencia, un poco de arte y mucho de oficio, o sea, de experiencia. Para un directivo ganar en ciencia requiere análisis, para ganar en arte, el sentido común y para ganar en el oficio, la experiencia.

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