Opinión

  • | 2014/06/16 15:40

    El peligro de la gerencia prehistórica en nuestros tiempos

    El entorno empresarial se ha transformado, pero los gerentes tienden a apoyarse en las mismas prácticas de gobierno que aprendieron hace años en las aulas universitarias y que han venido aplicando durante años en sus organizaciones. Opinión Fabio Novoa.*

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Esta presunción es cada vez más evidente si hablamos de la evolución reciente de la gerencia en el mundo y específicamente en Colombia.

La metamorfosis en el ambiente de los negocios ha sido asombrosa como consecuencia de la evolución de diversas variables, cuyos efectos convergen en dos receptáculos cardinales: el mercado y la competencia.

La dimensión de los mercados muestra cambios drásticos; van desde la relativa estabilidad de las décadas de los 70 y 80 del siglo pasado, a la actual situación caracterizada por la inestablilidad e la impredecibilidad. Por otro lado, la competencia, ha evolucionado desde los regímenes de protección y posiciones casi monopólicas que se disfrutaron hace 40 años, hasta la intensa y hostil que afrontamos en la actualidad.

Los dirigentes de hoy se formaron para gestionar en entornos estables y con baja conpetencia. Este contexto dio origen a un estilo de gerencia que le llamábamos administración, en donde dirigir era relativamente fácil. A los gerentes se les exigía resultados que, al no existir competencia, los conseguían aumentando precios o aplicando prácticas tradicionales de reducción de costos al interior de la organización. Sin duda, conducir en entornos estables era sencillo y como es simple intuir, muchos dirigentes vivían en zonas de confort.

Pero el mundo revolucionó. Ahora la competencia es despiadada y ataca por todos los costados. Los mercados son confusos. Ya no son estables o predecibles, sino cíclicos e indecisos. Los pronósticos son cada vez más difíciles de acertar y estamos inmisericordemente a merced de hechos sorpresivos. Para triunfar en estos contextos, los directivos no tienen más opción que ejercer un liderazgo estratégico.

Sin duda, los actuales entornos que se caracterizan por el cambio, generan desequilibrio empresarial y los perfiles gerenciales exigen una transformación de inmediato: lo que fue bueno hace algunos años, será la causa del desastre en el mañana próximo. A eso que en el pasado fue provechoso pero que ahora resulta problemático lo denominamos “dirección prehistórica”; a la actual y que debería existir hoy en día la llamamos “dirección postmoderna” o del liderazgo estratégico.

En la época de la dirección prehistórica, los administradores se destacaban por la cantidad de horas que dedicaban al trabajo, por sus conocimientos y destrezas habitualmente adquiridas con la práctica, tenían dominio de casi todos los temas de la empresa y lo más seguro era que no exitiera mucha rotación y en consecuencia tenían mucha antigüedad. Y su trabajo fundamental se concentraba en administrar tareas y operaciones, tomar la mayoría de las decisiones. Presionar a su gente por el cumplimiento de las metas, ejercer estricto control y al final fiscalizar los resultados. Pero resulta que el siglo XX fue el imperio del capital y la máquina y el siglo XXI es de las personas y del entusiasmo. Hoy el poder no reside en el dinero, sino en la gente y en consecuencia, los perfiles y habilidades requeridas para ser un directivo exitoso deben reformarse a velocidades colosales.

El gerente contemporáneo debe saber inspirar y entusiasmar a su gente, coordinar equipos de alto desempeño. Debe, además, tener la destreza de captar el entorno, manejar simultáneamente la información, la tecnología, la formación de sus colaboradores y dominar la estructuración de sistemas de recompensas eficientes. En otras palabras: saber generar, capturar y repartir valor.

Existen características medulares del perfil que necesita el director de estos tiempos que nos atropellan. A riesgo de ser simplista, describiré las tres que parecen ser las principales:

Pensamiento estratégico: La toma de decisiones siempre mira el corto y el largo plazo; el análisis toma en cuenta todos los ángulos y puntos de vista de las personas que serán afectadas con la decisión. Recuerde: toda empresa tiene una misión que no es más que una promesa al cliente, por lo tanto, el consumidor debe estar en el centro de sus preocupaciones. No hacer lo que los colaboradores puedan ejecutar, pues ellos lo harán mejor. Delegar no es abdicar, es conceder responsabilidades, ejerciendo seguimiento. La capacidad de comunicar es fundamental y comunicar es saber escuchar a los demás.

Liderazgo inspirador: Los líderes no controlan, inspiran. Y hoy se trabaja con personas que poseen más talento y formación que hace tres décadas. Los retos planteados a los subordinados tienen que ser más amplios y profundos. Muchas personas están “enjauladas” en puestos que no están diseñados para desplegar su potencial profesional. Qué lástima... Una organización que no ponga todo el potencial humano a disposición de su competitividad, no perdurará mucho tiempo.

Generar pasión y confianza en sus colaboradores: En pocos años pasamos de la economía muscular, a la economía cerebral y ahora a la economía de la pasión. El empleado debe saber que sólo sintiendo pasión por lo que hace, estará aportando algo positivo en la vida de los clientes. Pero la pasión del empleado depende de la que sientan sus jefes. Los gerentes del nuevo milenio son repartidores de entusiasmo. En mi sentir, la pasión no es delegable, no es enseñable, no es copiable… es contagiosa

El desenvolvimiento del tiempo en el mundo corporativo es exponencial. Mientras la historia universal tardó miles de años para pasar de la era antediluviana a la contemporánea. la prehistoria empresarial solo tuvo lugar hace tres o cuatro décadas. Esto significa que el desafío de la dirección es transformarse con tal rapidez que pueda adelantarse a los irrevocables cambios. Quienes no lo logren serán los que llamaremos los gerentes prehistóricos.


* Director del área de Dirección de Producción, Operaciones y Tecnología de INALDE Business School, Universidad de La Sabana.
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