Cinco claves para gestionar el tiempo directivo

Me he preguntado: ¿qué marca la diferencia entre los buenos directivos y los que necesitan mejorar? He encontrado que uno de los factores claves es la manera como gestionan el único recurso cierto y escaso de la organización: el tiempo. Veamos cómo un directivo podría ser más eficaz en su organización.

Partiré de una premisa: el directivo es un trabajador del conocimiento. Esto quiere decir que su tarea no es manual, artesanal ni física; por el contrario, se realiza en el plano de la conversación y, específicamente, la comunicación con muchas personas. Por tal motivo, un directivo debe moverse en cuatro dimensiones en su quehacer profesional: pensar,  comunicar, decidir y, sobre todo, lograr resultados a través de otras personas.

Entiéndase bien que un directivo es diferente de un ejecutivo. El primero logra los resultados delegando, pensando la cuestiones, planteando objetivos y haciendo seguimiento. El segundo es ejecutor. El problema de esta distinción es que tenemos más directivos ejecutores que olvidan que su rol es el hacer-hacer (que otros hagan) y no el hacer (hacerlo yo mismo).

Clave No. 1: Primero pensar

Por naturaleza estamos volcados a la acción y más si somos del mundo de las empresas y las organizaciones. Actuar es lo más fácil, pero es lo que más tiempo nos quita sin el rendimiento y resultado deseados. Si queremos mejorar nuestra productividad personal lo primero que debemos hacer es preguntarnos: ¿para qué voy a hacerlo?, ¿agrega valor a mis objetivos personales o profesionales?, ¿cómo lo puedo hacer de la mejor manera?, ¿cuánto tiempo dispongo?

Muchas veces llegamos a la conclusión que es mejor no acometer la tarea porque no me acerca al objetivo y es un despilfarro de tiempo. Un ejemplo de este caso es cuando nos proponemos hacer un informe que nadie va a leer o que no servirá para la toma de decisiones o, en el peor de los casos, cuando ponemos a hacer a alguien algo que no será útil para los objetivos de la organización.

Clave No. 2: Antes de actuar piense si el asunto es delegable

Debemos pensar: ¿este asunto es delegable?, y si lo es, hay que elegir a la persona indicada para hacerlo. Es muy importante tener claros los objetivos e instrucciones de la delegación (a eso sí se le debe gastar el tiempo). En nuestra experiencia con estudiantes de MBA y de programas de Alta Dirección en Inalde Business School, uno de los aprendizajes que más se llevan los participantes es delegar, lo cual lleva a reflexionar dónde mi tiempo y mis capacidades generan más valor para la organización: ¿en lo estratégico?, ¿en lo operativo?

Clave No. 3: Valor económico del tiempo

Con ánimo de mirar la productividad y el principio universal de “zapatero a tus zapatos”, calculemos y comparemos el valor por hora del presidente de la organización con el de su asistente y con el de empleados que le siguen en el organigrama. ¿A qué conclusión llegamos?, ¿descubrimos que el tiempo del presidente o de los vicepresidentes debe ser dedicado a actividades de mayor valor como la estrategia, el modelo de negocio o el sistema organizativo?

En ese orden de ideas surgen las preguntas: ¿cuánto vale una reunión?, ¿cuánto perdemos en una mala reunión?, ¿qué sucede con la impuntualidad si sumamos el tiempo de cada persona?

Clave No. 4: La prueba ácida de los devoradores del tiempo: reuniones, informes y cuadros de Excel

La mejor manera de saber si debemos hacer una reunión, preparar un informe o dedicarle tiempo a un cuadro de Excel es saber si el resultado (output) conduce a algo: a tomar una decisión, a entender mejor un problema o a generar nuevas alternativas para resolver situaciones difíciles. Somos felices autoimponiéndonos cargas que nos generan más actividad y menores resultados. En consecuencia, no olvide preguntarse: ¿esto crea valor o lo destruye, en términos de recursos y tiempo?

Clave No. 5: Recopile y use la agenda

La mejor manera de librarse de la ansiedad con las listas de chequeo y con las toneladas de pendientes que nos agobian es mediante un sistema de recopilación. Antes de recopilar hay que pensar si ese pendiente debe estar ahí o no, también preguntarse si debe ser algo que merezca ser realizado o si debe incluirse en la categoría de “algún día lo haré” y no pasa nada. Una vez se recopilan las acciones, con el ánimo de limpiar la mente, se categorizan según la prioridad y se llevan a la agenda. Este ejercicio nos permite tener una visión de conjunto de nuestra actividad y nos conduce a tener control de nuestras vidas. Muchas veces terminamos esclavos de las prioridades de los demás por no tener claras nuestras prioridades y objetivos profesionales.

El tiempo y el espacio son las grandes limitantes al quehacer directivo. Por ello, una deficiente gestión nos muestra una clara anomalía del desempeño directivo, que si lo llevamos a la vida cotidiana nos conduce a la siguiente reflexión: ¿cómo estamos utilizando nuestros talentos?