Memo para el CEO: ¿es usted responsable del ambiente disfuncional?

He tomado abiertamente el título de un artículo de Robert L. Sutton, profesor de Stanford, publicado el mes pasado en McKinsey Quarterly, quien lleva diez años investigando sobre lo que denomina “empresas poco civilizadas” y de los “imbéciles en al ambiente de trabajo” que actúan desde su posición de jefes, miembros de junta directiva y colegas, o incluso proveedores y clientes que maltratan a quienes los atienden. Por tal motivo, dice haber recolectado más de ocho mil mails detallando ejemplos reales de este tipo de comportamiento, que hace de las oficinas un ambiente intimidante, irrespetuoso, estresante y destructivo.

Se sorprende Sutton del aumento de la literatura académica dedicada a un fenómeno que parece crecer sin control, al punto de estimularlo a escribir su más reciente libro: “Guía para sobrevivir a estúpidos: ¿Cómo lidiar con gente que te trata como basura?”.

Sutton se pregunta: ¿por qué persiste y se multiplica el bullying en los ambientes laborales? Una primera respuesta está en una economía globalizada y demandante, que pide decisiones contrarreloj e interacciones a distancia, sin lugar para relacionarnos cara a cara y limitar nuestra comunicación a lo que cada uno considere esencial. Yo añadiría que, en términos de nuestra capacidad de comunicar, parece que hemos retrocedido un siglo, cuando no existían los teléfonos y toda comunicación de larga distancia se limitaba a un telégrafo, en que cada mensaje era cobrado por número de palabras y, por tanto, eran deliberadamente cortos. Por eso hoy denominamos “telegráficos” a los mensajes extremadamente concisos. El teléfono e Internet fueron un avance que le agregó el lenguaje no verbal, esencial para una buena comunicación, por cuanto agrega matices necesarios (como la mirada o el tono de voz) para comunicar acertadamente lo que queremos decir (o nos dan señas de lo que pensamos, pero que no somos capaces de expresar abiertamente).

Por lo anterior, Messenger, Twitter y Whatsapp parecen regresarnos en el tiempo, al punto de necesitar emoticones para impedir equívocos, introducir ironías o remplazar nuestros gestos. Pero los mismos mails podrían seguir el patrón de limitar las palabras de los nuevos medios para ahorrar tiempo. Quizá por eso, Sutton responsabiliza a estas nuevas formas de comunicación por nuestra incapacidad para entender las expresiones no verbales de los demás, inhibiendo la compasión, la empatía o la culpa, a la vez que inspiran poco la cortesía.

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En segundo lugar, muchas investigaciones señalan que, a mayor poder de un directivo, la percepción de la realidad con respecto a las conductas incorrectas de los demás se altera, produciendo una falsa sensación de claridad en sus decisiones. Esto le induce erradamente a aplicar medidas desproporcionadas para alinear los comportamientos de su gente con la expectativa de enviar un mensaje basado en los estándares aceptables de rendimiento y conducta, y las consecuencias esperables por no responder convenientemente. También su percepción de actuar de manera justa y adecuada a las circunstancias surge de su creencia de que los subordinados estaban advertidos o podían prever lo que les esperaba. Por supuesto, esos jefes no están considerando el mensaje que queda en la organización y así generan problemas significativos en términos del ambiente laboral y de la legitimidad de su autoridad. 

En tercer lugar, las políticas de ascensos suelen ser ciegas a estos comportamientos. Hay demasiada gente que alcanza cargos elevados tratando mal a sus colegas, quizá –piensa Sutton- porque algunos académicos y muchos periodistas endiosan a ese tipo de líderes groseros e insufribles, solo porque dan resultados económicos y mediáticos, al estilo de Donald Trump, Jeff Bezos o Steve Jobs (especialmente en etapas tempranas de su carrera). Sin embargo, “cientos de experimentos demuestran que la gente ruda, grosera y humillante minimiza el desempeño de los demás a su alrededor, incluyendo sus habilidades para tomar decisiones, su productividad, su creatividad, y el deseo de trabajar más duro y colaborar con sus colegas”, afirma el académico.

En cuarto lugar, Sutton nos pregunta hasta dónde otros podemos estar haciendo parte del problema, debido a la forma como crece nuestra insensibilidad cuando ascendemos en la empresa y nos enfocamos solo en nuestras necesidades. Por eso, muchos buenos directivos omiten actuar como colchón entre su equipo y el jefe abusivo, si es que no se convierten en otro eslabón envenenado de una cadena de injusticias que cae como en un “efecto cascada” a los niveles inferiores (“si me cascan a mí, yo les casco a ustedes”). Esta es una elección clave durante el proceso de ascensos: imitar lo que los malos jefes hacen (para sobrevivir y crecer en ese ambiente, convirtiéndose en otro mal ejemplo), o actuar de forma contraria (“no puedo hacer sufrir a otros de la misma forma que yo encuentro desagradable”).

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Ahora bien, ¿qué sucede si la causa del problema es usted? Sutton lo reafirma con un estudio que señala cómo el 50% de norteamericanos afirman haber sido víctimas o testigos de bullying persistente, pero menos del 1% admiten haberlo hecho. Esto sucede porque es desagradable ver indicadores que nos demuestran cómo nos ven los demás y porque creemos que la autoconciencia está en nuestra cabeza más que en los ojos de los demás (especialmente cuando duele). La famosa Ventana de Johari denomina a esto como la “zona ciega”, esa que los demás ven de nosotros pero que nosotros no percibimos  y que solo se reduce cuando aceptamos que nos hablen de frente de nuestras conductas desagradables, y cuando nos hacen reflexionar sobre las circunstancias que sacan lo peor de nosotros. A esas personas debemos agradecerles más que contraatacarlas.

Sutton nos recomienda algunos tips: cuídese de contagiarse del mal comportamiento ajeno; observe cómo usa su poder cuando va en ascenso, manteniéndose amable, humilde y respetuoso de las reglas (como cuando usted era subordinado y quería jefes que lo reconocieran, respetaran, agradecieran y ayudaran); entienda los riesgos de la sobrecarga laboral y la afición por la tecnología, para estar emocionalmente preparado para gestionarlo, evitando ver a sus colegas y subordinados solo como un medio al servicio de sus objetivos y deadlines. Asimismo, cuando actúe como un patán, discúlpese, pero también repare la relación, aliviando la humillación del otro, intentando explicar la causa, aprendiendo para futuras oportunidades, comprometiéndose seriamente a cambiar, y aceptando ayuda para lograrlo (aunque si debe disculparse una y otra vez, da señales de que encontró la excusa perfecta para no cambiar ni aprender nada).

Su memo a los CEO termina con un consejo: “Como miembro de la alta dirección, su trabajo es construir una organización donde los imbéciles no proliferen, y reforzar estándares que se reflejen en sus políticas de contratación, evaluación y despidos, con el fin de crear una cultura mínimamente decente”.