Opinión

  • | 2012/03/26 08:00

    Cambios futuros en el gobierno corporativo de las empresas familiares en el mundo

    Mucho se ha escrito y se seguirá escribiendo sobre el Gobierno Corporativo en los últimos años, especialmente sobre aquellas compañías que participan en el mercado de valores; bien sea por que sus acciones cotizan en alguna bolsa o bien por que emiten deuda cumpliendo con lo que exige la ley. Opinión de Raúl Serebrenik G.

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Lo cierto es que de algo menos de 6.000 empresas que cotizan en la bolsa de New York (NYSE) y posiblemente algo más de 20.000 empresa que cotizan en las otras bolsas como el Nasdaq y bolsas regionales en los Estados Unidos, representan un numero marginal contra el total de casi más de 24 millones de empresas americanas; del cual aproximadamente el 95 % son de carácter familiar.

En otras palabras la legislación sobre el Gobierno Corporativo americano (Ley Sarbanes-Oxley), se aplica en la gran minoría del total de las empresas en ese país. En nuestros países la proporción es todavía más crítica dado a que el número de empresas inscritas en bolsa son sustancialmente menor en comparación a la bolsa de New York. De tal manera que sería objeto de análisis, cómo podemos darle alguna mano a la gran mayoría de empresas que están por fuera del contexto de los mercados financieros en este tema que cada vez adquiere una mayor relevancia.

Para interesar a los empresarios familiares por fuera del mercado financiero en relación a este tema, es importante lograr que entiendan cuál es el valor agregado que una buena Junta Directiva le puede dar no solo a la empresa, sino también a la familia y probablemente más aún, los beneficios que aportan a los diferentes comités de gerencia, cuando se combinan con miembros expertos en los diferentes campos que participan en la Junta Directiva y que puede agregar mucho valor tanto a la empresa como a la familia .

Porqué no aprovechar todas la municiones (miembros externos capacitados en la Junta Directiva ) que tenemos a nuestro alcance cuando se trata de sostenernos y crecer en el campo de batalla empresarial que hoy en día es muy exigente?

El tema genera mucha polémica cada vez que ocurre una crisis en el sector financiero o en los Mercados de Capitales, pero la verdad es que hoy en día es un tema en estado de ebullición, que está evolucionando y debe seguir ese camino. La génesis del Gobierno Corporativo no fue concebida con el espíritu de generar de manera proactiva un valor agregado a la empresa diferente al de cuidarla de posibles fraudes al interior de estas. El primer documento formal lo genera la comisión Cadbury a comienzos de los 90’s en el Reino Unido; la siguiente etapa la marcó la crisis financiera del año 2.000-2001 y los escándalos financieros de ENRON, WORDCOM, GLOBAL CROSSING, por solo mencionar algunas, como también de la firma de auditoría ARTHUR ANDERSSON entre otras, en el año 2001 generando la tan nombrada Ley Sarbanes – Oxley por el gobierno Americano, marcando posiblemente una segunda etapa de evolución en el tema.

Considero que la crisis del 2008, es posiblemente la peor en los últimos 80 años y ha de traer un cambio más profundo en el tema que marcará una tercera etapa que está por verse en Gobierno Corporativo (en el entendido que el modelo anterior a la postre no funcionó de la mejor manera), para evitar caer en una crisis tan profunda en los diferentes mercados de valores especialmente en el mundo desarrollado.

Posiblemente de ahí la reflexión del profesor Ram Charam en su libro Boards that Deliver, donde describe tres tipologías de Juntas Directivas que describo a continuación:

1- JUNTA CEREMONIAL,
caracterizada por tener aptitudes bastantes pasivas, donde no se presenta una dinámica mayor que la de estar de acuerdo con el presidente y donde no hay una mayor discusión. Encontramos una dialéctica muy pobre, típica de las Empresas Familiares en primera y segunda generación, donde los miembros de junta posiblemente representan los intereses particulares de uno o varios accionistas.

2- JUNTAS LIBERADAS,
probablemente impulsadas por esa nueva legislación como la ley Sarbanes – Oxley donde permite de manera expresa cuestionar y preguntar sobre los diferentes aspectos y temas, en especial los financieros a la dirección de la empresa, como también a los miembros de los diferentes comités en particular el de auditoría por ejemplo; proceso de cuestionar, como parte integral de las funciones de los miembros de Junta Directiva.

3- JUNTA PROGRESISTAS,
caracterizadas por una dinámica progresista independiente de la legislación (sin desconocer la importancia de cumplir con la ley) y donde demuestra un trabajo en equipo complementario, que potencia la estrategia de la compañía por encima de los intereses particulares de algún accionista. Son muy eficientes y muestran un criterio de independencia, debaten temas y exigen lo mejor de los ejecutivos de la empresa, como también de ellos mismos. Son muy proactivos en los debates y toma de decisiones preferiblemente por consenso, gozando del intercambio intelectual con un ambiente de camaradería, pero a la vez también de independencia en una atmósfera de cooperación y también de exigencia, con muy buenos sistemas de comunicación que generan claramente valor agregado a la empresa de manera eficaz.

Esta última tipología de Junta Directiva es la que toda Empresa Familiar debe en mi concepto tener, como parte de una estrategia de continuidad para muchas generaciones.

Por otra parte, en el año 2003 la famosa revista Business Week publicó en su edición del 10 de Noviembre un informe sobre los resultados de las 500 compañías que configuran el famoso índice del Standard and Poor, mostrando que en las juntas donde había participación de algún miembro de la familia fundadora, los resultados habían superado a aquellas compañías donde no tenían esa participación de los miembros de la familia fundadora. La hipótesis de esta situación se presenta en que los miembros de familia en sus conversaciones de sobremesa que por años han manejado una información importante, conocen también la empresa en detalle como el gerente, pero que también tienen mayores intereses en que a la empresa sea exitosa.

Como un ejemplo claro podemos observar como en la última crisis las compañías del sector financiero internacional, empresas en las que hay dolientes directos (miembros de la familia fundadora) Vs. aquellas en las que solo habían “independientes” no les fue tan mal; de tal manera que hay que tener una combinación adecuada con equilibrio al interior de las Juntas Directivas, entre miembros familiares y externos que cumplan lo que en mi concepto con las 5 C’s: Compromiso, Conocimiento, Criterio , Carácter y Capacidades, ideal la de contar con la otra C de Coherencia con los valores de la familia empresaria fundadora de la compañía.


* Asesor de Empresas de Familia. Experto en temas patrimoniales, legado y riqueza.
rauls@fcwpc.com


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