Opinión

  • | 2017/11/16 00:01

    Cambie la manera de hacer la planeación para el 2018

    Nada más estratégico que decidir si crecer, buscar el retorno de las inversiones, rediseñar la organización, modificar o retirar un producto o generar una alianza.

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Todos quienes hemos estado inmersos en el mundo de las organizaciones recordamos los ejercicios de tres días en un lugar apartado de la empresa, con largas discusiones sobre la misión, los valores o la mega de nuestra compañía. Al final del ejercicio quedan unos apuntes del consultor de turno y posteriormente una presentación en power point. ¿El resultado de este ejercicio? Cada uno vuelve a su puesto de trabajo a trabajar en lo que corresponde.

¿Qué sucede con la planeación estratégica que está tan desconectada de la toma de decisiones? ¿Por qué no genera cambios organizacionales y todo sigue igual? A nuestro juicio, la planeación estratégica se quedó estancada en mecánicos análisis tipo DOFA o PEST y perdió la conexión con los grandes asuntos estratégicos de las organziaciones como los clientes, empleados o dilemas como el crecimiento y la estructura de la propiedad.

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Por esto surge la gran necesidad de realizar una adecuada planeación estratégica de su empresa y organización. El problema nace cuando los altos directivos se dan cuenta de que este proceso es lento, mecánico, rígido y, sobre todo, desconectado de las grandes decisiones que debe tomar la empresa. Como resultado, muchos empresarios y directivos han llegado a varias conclusiones sobre el proceso de planeación. Por un lado, descubren que la planeación estratégica es inútil o conlleva una pérdida de tiempo o, en el peor de los casos, es un ejercicio frustrante que no lleva a nada.

¿Qué hacer?

En primer lugar, entender una verdad simple: lo que mueve y define el futuro de las empresas no son los planes si no las decisiones (Stop Making Plans; Start Making Decisions, Mankins 2006 HBR). Esto quiere decir que los ejecutivos todo el tiempo toman decisiones que para bien o para mal dan forma a la estrategia de la compañía. Por tal motivo, uno de los asuntos centrales que debe considerar cualquier directivo para su organización es definir un modelo de toma de decisiones de su compañía, así como sobre quién recaen los derechos de decisión de la organización y de qué manera se toman las decisiones (con mucha o poca ilustración y a qué velocidad, por ejemplo).

En segundo lugar, estamos muy acostumbrados a los directivos tipo “llanero solitario”, capaces de tomar todas las decisiones que están a su alcance. Este hecho implica grandes riesgos de fracaso y error debido a la falta de información y contexto de quien toma la decisión. Por ello es fundamental fortalecer los comités directivos para que se analicen posibles decisiones, se identifiquen problemas probables y se estudien las alternativas. No se trata de renunciar a la facultad de decidir si no que se busca que el directivo amplíe sus perspectivas frente al problema que se está abordando. Kennedy, por ejemplo, ante la crisis de los misiles escuchó a un centenar de personas, recibió enormes presiones y amenazas y, al final, fue capaz de tomar una decisión que puso final a la crisis.

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En tercer lugar, la toma de decisiones intuitiva corre muchos riesgos (no significa que no funcione), pero muchas veces sus móviles son las emociones, los juicios o la defensa de algún interés personal o del ego. En consecuencia, un buen proceso de toma de decisiones debe abordar los hechos, los problemas, las alternativas y las opciones.

En conclusión, un buen proceso de planeación estratégica es, sobre todo, un proceso de toma de decisiones estratégicas. Para llegar a este punto se requiere un inventario de asuntos estratégicos relevantes de la empresa y luego generar unos diálogos respecto a preguntas como la industria, los cambios del entorno y lo que están haciendo otras empresas y, finalmente, perfilar las decisiones más convenientes para el futuro de la organización.

No olvidemos que el núcleo de la acción directiva es la decisión. Por tanto, la facultad humana que forja una buena decisión es la prudencia directiva, gracias a que esta exige de discernimiento, análisis y una deliberación que lleva a considerar hechos y circunstancias para cada momento.

En síntesis, nuestras empresas necesitan menos planeaciones estratégicas estáticas y anuales y, en vez de eso, requieren de unos procesos de identificación y de debate sobre asuntos cruciales que conllevan a decisiones trascendentales que, en última instancia, configuran la estrategia empresarial.

Nada más estratégico que decidir si crecer, buscar el retorno de las inversiones, rediseñar la organización, modificar o retirar un producto o generar una alianza. Y eso, al final, es lo que define el futuro de la empresa, bien sea para bien o para mal. Desafortunadamente, los procesos de planeación no tienen ese alcance.

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