Opinión

  • | 2017/06/14 00:01

    Austero no es ser “centavero”, sino tomar decisiones mejor enfocadas

    Muchos altos directivos suelen no entender que el principio para recuperar la competitividad radica en invertir en las habilidades de su gente para resolver problemas, dándoles espacios para generar soluciones creativas y aterrizadas.

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Hace un par de años, el CEO de Virgin Mobile Colombia, Juan Guillermo Vélez, me contó cómo (poco antes de iniciar la operación en el país) él y sus directivos decidieron trabajar según lo que denominaba el “modo start-up”, es decir, en un ambiente que no permite respirar abundancia, sino que funciona bajo una premisa de austeridad a partir del ejemplo de sus directivos, quienes debían cuidar los recursos y enfocar mejor sus esfuerzos. Por eso el perfil de quienes se animan a dirigir o participar en un emprendimiento es diferente de las empresas más consolidadas, pues no necesariamente ven la escasez como un aspecto indeseable. A una empresa naciente, decía Vélez, le sirve el “hambre” para ser exitosa, evitando el acomodamiento, estimulando la creatividad y fomentando la cuidadosa implementación de pocas iniciativas claramente enfocadas. En tales circunstancias, son pocos los que aguantarían que a la típica pregunta de “¿Cuándo va a estar X?” alguien le respondiera “¡Cuando tú lo hagas!”, primando la capacidad de ejecución por encima de quien sólo propone ideas esperando que otros se encarguen de realizarlas.

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Hoy vemos los indicadores del mercado colombiano a la baja y escuchamos a empresarios, directivos y miembros de juntas directivas hablar de lo difícil que es sostener las ventas, menos aun crecer. En tales circunstancias del entorno, parece que “el modo start-up” ofrece buenos criterios para las compañías que están enfrentando dificultades, de manera que asuman una forma más austera de gestionar, ofreciendo oportunidades para reinventarse y encontrar nuevos caminos para estimular el crecimiento.

Ahora bien, ser austeros en épocas difíciles no suena una idea muy novedosa. Tampoco es una gran novedad decir que cuando la innovación se agota en una empresa, esta deja de crecer y se le dificulta competir con firmas más creativas y menos acomodadas. Sin embargo, Hamel & Getz (2004), quienes estudiaron la relación entre innovación y austeridad en épocas de crisis, señalaron caminos para lograrlo de manera ingeniosa y económica, lejos del típico paradigma según el cual innovar necesariamente va de la mano de grandes inversiones y sueños solo accesibles para pocos genios.

¿Cuáles son las mayores barreras para innovar en medio de la adversidad y en los términos que sugieren estos dos autores? Según su estudio con más de 500 ejecutivos de grandes empresas, los mayores obstáculos están en la falta de recursos, la obsesión por el corto plazo y la baja disposición para sentarse a pensar. Austeridad no tiene por qué significar una visión “centavera” que, solo pensando en función de las necesidades inmediatas, termina ciega en su alcance y torpe en términos estratégicos. Cerrar las puertas a gastos innecesarios (como hoteles y vuelos de primera clase para los ejecutivos, largas cuentas de gastos de representación o simplemente la reducción en papel para impresoras), no tiene por qué implicar que se quite oxígeno a lo esencial para la diferenciación del negocio en su mercado ni afectar la experiencia del cliente, puesto que a largo plazo estas medidas lastiman los productos y servicios de su compañía y la percepción de su oferta de valor en el mercado.

Según Hamel & Getz, muchos altos directivos no suelen entender que de lo que se trata es de invertir en la habilidad de las personas para resolver problemas, brindándoles espacios para concretar lo que creativamente pueden desarrollar. Por eso, en épocas de austeridad, cuando se revisa al detalle cada centavo del presupuesto, es necesario que los decisores últimos, los encargados de cada línea de productos y los responsables de I+D, salgan de sus oficinas y vayan al terreno para entender la realidad de sus clientes. Interactuar directamente con ellos puede ayudarles a pensar en los términos comerciales, moldear mejores ideas e invertir los recursos escasos sólo donde realmente agreguen valor.

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Es importante que la alta dirección abra la mente para buscar la capacidad de innovar en cualquier parte de la empresa, aun si esto implica modificar la estructura organizacional, las prácticas de asignación de recursos y los mecanismos de toma de decisiones. Pero la tendencia típica es ignorar o subvalorar lo que tienen para decir quienes están por fuera de los órganos tradicionales de gobierno. ¿Por qué un puñado de directivos a puerta cerrada creen que ellos solos generan mejores ideas que quienes se enfrentan a diario con los problemas de ejecutar lo que desde arriba les piden? Quizá porque tendemos a ser conscientes y entender sólo los problemas más próximos a nuestra actividad ordinaria.

Esto plantea grandes retos para la alta dirección. El consultor Sidney Yoshida (1989) lo expresó en su famoso ejemplo del “Iceberg de la Ignorancia”, según el cual los empleados de línea conocen el 100% de los problemas surgidos de la implementación de una estrategia, mientras que los supervisores solo se enteran del 74%, los mandos medios del 9%, y los altos directivos de no más del 4%, es decir, lo más superficial. Otros especialistas complementaron posteriormente esta visión, invirtiendo el iceberg para decir que, de manera contraria, del 100% de lo que sabe la alta dirección y de las razones que tienen para tomar sus decisiones, gran parte se pierde cuando llega a los gerentes medios, y, por esa vía, solo un 4% de la información relevante llega a los trabajadores de línea, a quienes finalmente les cuesta entender y aceptar la lógica que las inspiró.

No basta con economizar al máximo para salir adelante en las malas épocas. Si se quiere crecer, se requiere multiplicar el número de personas interesadas en experimentar con ideas creativas de bajo costo y mínimo riesgo para evolucionar el negocio central. Matarlas prematuramente por la presión de las metas operacionales de corto plazo, con la única justificación de defender una tradición que quizá ya no funciona, no sólo parece imprudente sino terca resistencia al cambio.

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