Opinión

  • | 2013/07/29 10:13

    Ausencia de sistemas de dirección

    Cuando los sistemas de dirección en una empresa familiar son incipientes o se gestionan como sistemas de organizaciones no familiares, se les dificulta impulsar y obtener los resultados esperados.

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Incluso, en algunas oportunidades empiezan a perder sus ventajas competitivas frente a las empresas no familiares.

Los sistemas de dirección permiten el avance y la implementación de manera adecuada de las estrategias que ayudan en la consecución de los resultados. Entre los sistemas de dirección están: el de evaluación, el de compensación, el de información, el de comunicación y los planes de carrera. Su ejecución ayuda al directivo a lograr que los miembros de la organización se enfoquen en alcanzar los objetivos propuestos.

Para especificar en qué consiste esta trampa en cada uno de los ámbitos de la empresa familiar, basado en la experiencia de atender a un importante número de compañías familiares en Latinoamérica y de analizar casos de estudio, empezaré por referirme a cómo se desarrollan los sistemas de dirección en el ámbito de la empresa, tanto en primera, como en segunda y en tercera generación.

Sistemas en la empresa

En empresas de primera generación las estrategias son bastante implícitas y sus estructuras son de carácter jerárquico. Los fundadores aprendieron a gestionar sus compañías sin este tipo de sistemas, con lo cual caen en la trampa de pensar que los mejores motivadores son el miedo, los amenazan de vez en cuando con la posibilidad de perder el empleo, la otra es el paternalismo, les dan regalos en navidad y en fechas especiales para ellos, con lo cual caen en una subjetividad muy fuerte con los empleados, nada positiva para el buen clima laboral de la organización.

En segunda generación, los hijos cuentan con un mayor grado de formación y de experiencia, incluso fuera de la empresa familiar, sienten la necesidad de implementar sistemas de dirección y los incorporan mediante gerentes de recursos humanos que ayuden a desarrollar prácticas que contribuyan a la consecución de la estrategia, sin embargo esta generación, desde su rol de dueños, no permite que se les evalúe ni desea estar en sistemas de compensación a valor de mercado, como los demás empleados. Es decir caen en la trampa de creer que “los sistemas de dirección son importantes para implementar en los empleados, pero no en ellos”.

Esta actitud es muy riesgosa para el futuro de la empresa familiar, pues el líder de una organización debe ser igualmente evaluado por terceros y compensado a valor de mercado. Por lo general, los propietarios de segunda generación, no están de acuerdo en lograr los ascensos por un plan de carrera, sino que permanecen en la gerencia por mucho tiempo, se eternizan en ciertas unidades de negocio.

En tercera generación tienen varios indicadores incorporados, pero los gestionan como sistemas de dirección de empresas no familiares, perdiendo así el direccionamiento que los ha hecho diferentes y por ende su ventaja competitiva. Por ejemplo las empresas familiares tienen un interés genuino por el cliente, por prestarle un buen servicio, en cambio en los sistemas tradicionales economicistas, ese interés obedece más a una motivación de carácter económico, que también se refleja en los sistemas de evaluación. Por esta razón, lo usual es que empresas de tercera y cuarta generación se parezcan más a las empresas no familiares, pues la evaluación en el desempeño de los cargos, está directamente relacionada con el reconocimiento de bonificaciones.

Sistemas en la propiedad

Como lo hemos explicado a lo largo de este especial de Trampas Familiares, en primera generación no existe ningún sistema en el ámbito de la propiedad. El fundador va adquiriendo bienes que en muchas ocasiones ni los hijos saben que existen, por lo que muchas de esas propiedades quedan a la deriva por la falta de sistemas de dirección.

Recuerdo el caso de una familia empresaria de segunda generación en la que el hijo del fundador me contaba que se había perdido una gran extensión de tierra porque el padre la compró con la idea de convertirla en “un lote de engorde”, como se dice popularmente y con el paso de los años, la propiedad se llenó de vegetación y terminó siendo declarada por el Estado como zona de reserva forestal. No hubo ningún sistema que motivara a nadie de la familia a cuidarla y gestionarla.

Aunque en segunda generación existen ya estructuras organizativas, usualmente no están implementados del todo sistemas de apoyo. Por ejemplo, algunos miembros familiares asumen sus funciones de manera gratuita, entonces se genera la trampa de que nadie reconoce su trabajo, se toma como un favor y por lo tanto la gestión no se comunica de la manera adecuada a los demás miembros de la familia y termina por llevarse a cabo de manera incompleta.

En tercera generación ya hay estrategias y sistemas de dirección, se comienza a hablar de holding, hay una comunicación más clara. El problema es que siguen el parámetro de empresa no familiar, por ejemplo, en el sistema de evaluación del patrimonio, no se incluyen variables como los indicadores de la riqueza per cápita de la familia, no se cuestionan si están más unidos los familiares, simplemente porque van perdiendo la cultura de empresa familiar.

Sistemas en la familia

A nivel de familia no existen sistemas de dirección en ninguna de sus generaciones. En primera generación la madre es quien direcciona las actividades de la familia, pero no se le reconoce ningún salario por ello, por tanto va perdiendo el incentivo de trabajar en la empresa en los aspectos relacionados con la familia. “La persona que más nos une es a la que menos le reconocemos”, esto desincentiva a quienes quieren trabajar por la unidad familiar, lo que genera una sociedad que no valora lo realmente fundamental.

Las segundas generaciones ya están integradas por personas formadas y preparadas, aún así, apenas se cuenta con incipientes sistemas de dirección familiar. La mayoría de la gente cree que el trabajo de organizar actividades familiares es a honoris causa. Existen teorías infundadas que lo emocional no se cobra, entonces se generan unas estructuras que se basan en la buena voluntad de hacerlas, un completo error, ya que no todos los miembros de la familia están dispuestos a realizar esta actividades de manera gratuita porque muy posiblemente tienen el tiempo o la voluntad para hacerlo, pero no el liderazgo para que esos encuentros sean exitosos.

Las terceras generaciones se dan cuenta que es necesario crear sistemas de dirección familiar, pero caen en la trampa de delegar esa función en terceros, quienes no tienen la autoridad suficiente para convencer a todos los miembros de la familia de la importancia de estos eventos.

En síntesis, las empresas familiares de primera generación cuentan con sistemas realmente incipientes, los fundadores tienden a no tener sistemas de evaluación ni sistemas de compensación, tampoco planes de carrera ni para sus hijos ni para ningún directivo. Por otro lado en las evaluaciones de los fundadores a sus hijos, he podido observar dos tendencias, una excesivamente laxa donde a los hijos no se les hace ningún tipo de retroalimentación ni en su desempeño ni como personas, por miedo a pensar que el hijo se frustre; o el otro extremo, en donde los fundadores nunca dicen las cosas buenas sino las malas y le exigen mucho más al familiar que a cualquier otro.

En consecuencia, para el primer caso, aquellos que son muy laxos, no terminan siendo buenos directivos, porque, lo que no se evalúa no mejora, y además se terminan incorporando una serie de malas prácticas por la falta de una retroalimentación oportuna. Para el otro caso, los hijos terminan sicológicamente con actitudes de rencor o de inferioridad, debido al trato excesivamente fuerte de los fundadores.

Otro factor que he identificado, es una tendencia natural del fundador en no tener este tipo de sistemas y se puede ejemplificar con los regalos a final de año para los empleados, que no tienen ningún tipo de correlación con su desempeño y que dependen más de la subjetividad del fundador, muchas veces por su paternalismo, o como compensación al trato fuerte que les ha dado.

En conclusión, al no tener sistemas de dirección, no se facilita la consecución de los resultados empresariales, patrimoniales y familiares. Si usted como empresario familiar comprende que necesita una estrategia y una estructura, no deje de pensar que necesita sistemas de dirección que incentiven esa estructura organizativa para cumplir los resultados tanto económicos como familiares.

Por: Gonzalo Gómez-Betancourt, Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co
Director del Área Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana.


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