Opinión

  • | 2013/07/22 12:00

    Ausencia de estructuras organizativas

    En las familias empresarias es usual que en sus estructuras organizativas prime más el árbol genealógico que una estructura basada en la estrategia, con lo cual pueden perder competitividad. Opinión de Gonzalo Gómez-Betancourt.

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En la columna anterior de este especial de Trampas Familiares me refería a que las familias empresarias latinoamericanas, por lo general caen en la trampa de no contar con estrategias en el largo plazo en los tres ámbitos: familia, propiedad, empresa, pues bien, cuando no hay estrategias conocidas por toda la organización, es posible que tampoco existan estructuras organizativas u organigramas que le den el soporte necesario para operar adecuadamente.

La mejor manera de ilustrar esta trampa familiar es con un ejemplo. Asesoré hace años a un empresario familiar de primera generación que tenía su empresa en Cúcuta con sucursales en Bucaramanga, Medellín, Cali y Barranquilla, cuando le pregunté por qué no tenía presencia en Bogotá, siendo el mercado más importante del país para su negocio, me contestó que no tenía más hijos. Para él la estructura organizativa de su empresa, claramente tenía que ver con su familia. Como empresario recomiendo primero pensar en una estrategia y en que su estructura organizativa y /u organigrama se adapte a ella. Si los miembros de la familia cumplen con perfil de los cargos determinados, existe evidencia que la mejor alternativa es el familiar porque tendrá más compromiso.

¿En qué consiste la trampa? La trampa está en adecuar la estructura organizativa al árbol genealógico familiar, por ejemplo, hermano mayor subgerente, hijo menor, jefe de almacén, independientemente de sus competencias. Esta característica es más usual en compañías de primera generación y se debe principalmente a que la mayoría de los fundadores han sido empíricos. Cuando uno estudia dirección de empresas sabe que siempre la estructura debe adecuarse a la estrategia, sin embargo, los fundadores tienden a hacer estructuras tradicionales que son las de tipo jerárquico, muy comunes en los años 70, cuando los gerentes eran quienes tomaban todas las decisiones, mientras los diferentes departamentos, como finanzas, marketing, producción etc., simplemente hacían la tarea, cumplían con el proceso. “Los departamentos ejecutan, los gerentes piensan”.

Hoy en día estas estructuras jerárquicas ya no responden al entorno actual, debido al alto nivel de incertidumbre de los mercados, razón por la cual se les dificulta crear productos y mercados a la velocidad de hoy, porque quienes están dedicados a pensar son solamente los fundadores. Usualmente no contratan creativos o expertos en su sector, diferentes a los miembros de la familia que los ayuden a pensar, usualmente es al contador, revisor fiscal o abogado a quienes piden asesoría, por ser las personas de su confianza.

En la segunda generación de empresarios familiares he encontrado que hay mejores estructuras organizativas, incluso más sofisticadas, como estructuras por proceso, en red, matriciales, federativas, porque son conscientes de la necesidad de alcanzar las estrategias delineadas. Estas estructuras son de mucho aprendizaje interno, de relacionamiento, de solución de problemas, cosa que en la estructura jerárquica no se puede hacer. Esta generación tiene más conciencia que deben existir mayores puntos de contacto entre los diferentes empleados con los altos cargos directivos para mayor generación de ideas.

La trampa de esta generación se ve reflejada en que todos los hijos quieren tener un cargo de dirección y se dificulta encontrar un gerente general, porque como todos quieren serlo no terminan por consolidar ese cargo, creen que se puede gobernar la empresa como una estructura colegiada, lo cual es un error porque las empresas necesitan unidad de mando. Cuando hay cuatro jefes, sin duda habrá empleados externos a la familia que terminan dividiendo y reinando.

En tercera generación, la trampa es creer que los familiares no le aportan valor a la empresa. Tienden a seguir una idea que ronda en el mercado, referente a que los familiares deben salir de la operación, lo cual elimina su ventaja competitiva de unidad y compromiso. Esta generación se está dejando llevar por la idea preconcebida de una “profesionalización” de las empresas, dando a entender que si hay familiares dentro de la misma, no es una empresa profesional, lo que dista totalmente de la realidad al tener evidencia empírica que las empresas familiares son más rentables que las no familiares. Cuando hay un CEO que es de la familia Vs uno que no es, son más rentables las familiares en un 18%. (Anderson y Reeb, 2003).

Manejo de las estructuras por generaciones
Con respecto al ámbito de la propiedad, en primera generación, no hay estructuras organizativas patrimoniales, por lo general se terminan mezclando los negocios particulares del fundador o de la familia con los de la empresa, lo cual puede acarrear serios problemas de organización, de confidencialidad y de conflictos de intereses. En la segunda generación, en cuanto al manejo del patrimonio, ya se tiene conocimiento de estructuras patrimoniales como los holdings y empiezan a constituirlos. Sin embargo, todavía no dominan el tema de las estructuras de apoyo internacionales y siguen manteniendo estructuras patrimoniales manejadas por la familia que pueden generar dificultades en el largo plazo cuando fallezca el fundador y se realice una sucesión patrimonial.

Usualmente en las empresas de tercera generación, ya se manejan estructuras legales y holdings patrimoniales, tanto nacionales como internacionales, sin embargo, el tema de manejo de impuestos sigue siendo muy complejo de asimilar y manejar.

En cuanto a la estructura familiar, en la primera generación la persona de soporte suele ser la mamá, a través de la realización de reuniones familiares, viajes y demás actividades que contribuyan a mantener a la familia unida, sin embrago no se cuenta con estructuras de apoyo para esta función vital en las empresas de familia son el consejo de familia o la oficina familiar. Las empresas de segunda generación usualmente cuentan con oficinas familiares incipientes, dentro de la misma empresa, que dan apoyo en cuanto al manejo de seguros, de logística de viajes que usualmente están manejadas por algún miembro de la familia. Ya en tercera generación la oficina familiar está más estructurada, pero aún no tienen claro, cuál es su ámbito de actuación.

En empresas de tercera generación es muy usual que ya existan órganos de gobierno como la asamblea familiar y el consejo de familia y estructuras de apoyo como la oficina familiar, sin embargo esta última en algunas ocasiones, termina por involucrase en temas empresariales, lo cual no es conveniente porque su verdadera función es atender las necesidades estrictamente familiares y patrimoniales.

Estimados empresarios familiares, mi recomendación para no caer en esta trampa, es tener presente que para lograr una organización competitiva y rentable por muchas generaciones más, sus estructuras deben diseñarse pensando en productos, servicios, competitividad nacional, internacional, modelos de negocios, etc. y no en el árbol genealógico, o en adecuar las estructuras a sus perfiles profesionales o ideales de vida, porque con seguridad, la empresa irá perdiendo su capacidad para operar adecuadamente en un entorno económico e industrial cada vez más complejo y cambiante. Nos vemos la próxima semana con la séptima, de las 10 trampas familiares que más aquejan a nuestras compañías en Colombia y en general en Latinoamérica. Hasta entonces.

* Director del Área Family Business, Inalde Business School, Universidad de La Sabana.
Ph.D. – gonzalo.gomez@inalde.edu.co

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