Opinión

  • | 2016/06/08 00:01

    ¿A los milénicos se les paga lo justo?

    La alta rotación del talento joven en las empresas está directamente relacionada con la desmotivación que les produce ser la generación peor paga del país, a pesar de ser gente talentosa y responsable.

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En esta nueva entrega del especial "El poder de los milénicos", continuamos con el análisis de los sistemas de evaluación y compensación, por ser uno de los temas más neurálgicos para los empresarios y de mayor interés para quienes forman esta nueva generación de trabajadores.

Es innegable que en el país hay una total inequidad en materia de salarios, que impacta con mayor fuerza en los jóvenes, a pesar de ser gente preparada y con deseos de surgir. Un reciente estudio del Ministerio de Educación Nacional en el cual se promedió el sueldo de egresados de 162 carreras, entre los 24 y 30 años, con un mínimo de 100 estudiantes por carrera, demostró que su salario promedio es de $1‘329.989 pesos, escasamente dos salarios mínimos.

Muchos jóvenes llegan a trabajar a una compañía en la cual el Gerente o dueño gana 50 veces más que ellos, por eso muchos optan por  irse del país, o prefieren montar sus propias empresas con lo cual la situación sólo puede cambiar si se busca mayor equidad y los empresarios logran que esta brecha se acorte.  Se trata de lograr que entre el gerente y los empleados de bajo rango la diferencia no sea de más de 30 veces. En Europa, especialmente en países ejemplo de equidad laboral como Finlandia, Noruega o Suecia esa diferencia es de sólo 10 veces.  

Un buen sistema de compensación es aquel que logra equidad externa e interna a partir de los estudios salariales como los que ha desarrollado en el país la Asociación de Gestión Humana ACRIP, la cual desarrolla una metodología muy exitosa, para  igualar las responsabilidades del cargo con el salario. Un aspecto fundamente es que esté acorde con los valores de mercado en los diferentes cargos, con la posibilidad de contar con un bono por obtención de resultados por cumplimiento de los objetivos de la empresa y otro por resultados individuales.

Si comparamos lo que sucedía hace unos años con los sistemas de evaluación y compensación con lo que sucede actualmente hay marcadas diferencias. Para los trabajadores de la Generación X, los salarios son un tema absolutamente privado, que nadie se atrevía a preguntar ni a decir cuánto se ganaba. Para esta generación prima la transparencia salarial. Si ellos ven diferencias muy altas entre unos empleados y otros, van a estar poco tiempo porque lo creen injusto. Como ya los salarios están en Internet, uno sabe cuánto ganan los directivos de cualquier compañía. Por ejemplo, en Estados Unidos y en Europa es esa transparencia de información permite analizar la curva salarial de muchas empresas. Todo el mundo sabe cuánto gana el otro.

A los de la Generación X nos atraían con ascensos, aumentos salariales y la opción de convertirnos en socios, en un periodo no inferior a 10 años  de esa manera nos retenían bastante. De manera general los milenicos no tienen apego por una compañía porque también quieren crear la suya, razón por la cual en mi criterio no debemos incluir mecanismos de retención porque no los valoran. Lo que si les interesa es la posibilidad de formación internacional, la participación en grupos de proyectos más complejos. Les interesa mucho el intercambio con otro grupo de culturas y finalmente la posibilidad de crear su propio proyecto.

He aprendido a lo largo de estos años trabajando con milenios que si a los de la Generación X, nuestros jefes nos hubieran dado la oportunidad de desarrollar nuestros proyectos, muchos de esos conocimientos no se hubieran marchado a otras empresas. Por todo esto me gustaría dar algunas recomendaciones, empezando por decirles a los empresarios que la tendencia en el mundo es la de tener miles de pequeñas empresas de servicios, fomentadas por milénicos, que si Usted los apoya dándoles contratos con sus propios emprendimientos tendrá aliados de por vida.

Otro aspecto interesante para tener en cuenta con respecto a los sistemas de  compensación, es que su satisfacción no sólo está fundamentada en el salario, sino en el buen trato, nosotros nos aguantamos hasta gritos e insultos porque estábamos entusiasmados con volvernos socios y obtener dividendos o lograr un ascenso. Ellos no están dispuestos a eso.

Para ilustrar este tema comparto el siguiente caso. En una compañía de consultoría buscando retener talentos iniciamos una actividad para motivar a los empleados a convertirse en socios, (muchos de ellos jóvenes) para que fueran creando su propio patrimonio, reconociéndoles su desempeño en acciones de dos formas, una emitiendo acciones sin costo y la segunda una opción adicional de compra de acciones al valor de mercado del año anterior, cuando se cumplía los objetivos, la persona ganaba 1% de la compañía y tenía una opción comprar 1% a los socios mayoritarios, de esta manera en 5 años podrían llegar al 10%.

Los socios mayoritarios, la mayoría de la Generación X, esperaban que los jóvenes se entusiasmaran, no obstante ninguna persona se presentó al proceso. De hecho algunos  consultores jóvenes se retiraron de la compañía y montaron sus propios emprendimientos porque no les interesaba ser cola de elefante sino cabeza de ratón. Me dio por conversar con uno de ellos y le pregunté cuál era la razón y la respuesta fue que para ellos era más importante tener en cuenta que tipo de personas iba a tener como socios y que había algunas de la sociedad de quienes preferían no ser socios. Se cambió la estrategia, los socios quedaron por separado y estos jóvenes tuvieron la oportunidad de quedarse con el socio con el que se sentían más  a gusto. Aun así el sistema no funcionaba del todo hasta que se incluyó el tema de formación que es fundamental para ellos. Uno quería ser doctor, entonces solicitó pasar su salario de variable a fijo con la idea que la empresa le pagara el doctorado. La oportunidad de viajar, investigar  estudiar, fue más importante.

Por último, les insistiría en lograr flexibilidad salarial, sin amarres y sin tantas limitaciones. Como empresario viví la experiencia de perder gente brillante por limitar sus posibilidades de trabajo a un esquema cerrado, como consecuencia dejé de contar con ese talento, lo que no hubiera sucedido si les hubiera permitido montar las nuevas unidades de trabajo que me habían propuesto; lo que debemos hacer es cooperar para que el conocimiento no se diluya, hablo de lograr armonía de intereses en lugar del conflicto de intereses y de cooperar en lugar de retener talento.

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