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Diego Vélez
Nepotismo ¿bueno o malo?
Para sorpresa de todos, el buen uso de prácticas nepotistas puede ser una de las ventajas competitivas de las empresas familiares
Dinero
25 de abril de 2012
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Frecuentemente, oímos que en cuestiones de política reina el nepotismo, una práctica entendida (según la Real Academia de la Lengua Española) como la “desmedida preferencia que algunos dan a sus parientes para las concesiones o empleos públicos”. Así, varias veces en nuestro país hemos escuchado que comportamientos nepotistas son la razón de ser del alto índice de corrupción e ineficiencia de nuestras entidades públicas.
Sin embargo, al analizar la estrecha relación entre el nepotismo y la familia, me preguntaba de qué forma se puede entender esta actitud en la empresa de familia, un sistema en el que la familia es uno de los actores principales.
Como en cualquier entorno, en las empresas de familia el nepotismo también puede generar resultados y dinámicas difíciles de manejar, tales como favoritismos, conflictos de interés, vinculación de empleados incompetentes y, por consiguiente, conflictos entre familia, empleados familiares y no familiares.
Pero… para sorpresa de todos, el buen uso de prácticas nepotistas puede ser una de las ventajas competitivas de las empresas familiares sobre las no familiares y una herramienta para trabajar por la continuidad y longevidad de las empresas de familia.
Sin embargo, al analizar la estrecha relación entre el nepotismo y la familia, me preguntaba de qué forma se puede entender esta actitud en la empresa de familia, un sistema en el que la familia es uno de los actores principales.
Como en cualquier entorno, en las empresas de familia el nepotismo también puede generar resultados y dinámicas difíciles de manejar, tales como favoritismos, conflictos de interés, vinculación de empleados incompetentes y, por consiguiente, conflictos entre familia, empleados familiares y no familiares.
Pero… para sorpresa de todos, el buen uso de prácticas nepotistas puede ser una de las ventajas competitivas de las empresas familiares sobre las no familiares y una herramienta para trabajar por la continuidad y longevidad de las empresas de familia.
El reto consiste en planear y medir adecuadamente las consecuencias, teniendo en cuenta el criterio, el conocimiento y el equilibrio, más que los lazos de consanguinidad (Grabinsky, S. 1996. La empresa familiar: Guía para crecer y sobrevivir. Editorial Colina. Primera Edición.).
Para lograrlo, me gustaría iniciar con tres elementos que Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, Directora del Centro de Empresas Familiares Egade del TEC de Monterrey, define como requisitos básicos:
El primero de ellos es un alto grado de compromiso para cumplir el sueño compartido de la familia. Para esto, los miembros de la familia deberán identificar cuáles son los sueños que los unen y trabajar de la mano para cumplirlos. Sin embargo, esto solo será posible si comparten y transmiten el compromiso y los valores de la familia de generación en generación.
El segundo es el conjunto de cualidades adquiridas por la voluntad de trabajar en la empresa, demostrando que se tiene el talento para hacerlo y que, además de eso, los familiares que trabajan en la empresa buscan continuamente prepararse para alcanzar el sueño compartido de la familia.
El tercero es comportarse dentro de los estándares de ética, honestidad y justicia. Pero no solo eso, sino también vivir los valores de la familia y convertirlos en actitudes comunes en la familia empresaria.
Además de estos tres importantísimos puntos, me atrevería a agregar la importancia de elaborar acuerdos de familia, respecto a las reglas para la vinculación de familiares al negocio, con el fin de evitar conflictos entre los familiares y con empleados no familiares. Por otra parte, realizar también evaluaciones periódicas, críticas y honestas que permitan medir el desempeño de cada uno de los empleados –familiares y no familiares– y una retroalimentación adecuada y seguimiento. El desempeño de los empleados no solo afectará el desempeño de la compañía, sino también el patrimonio de la familia y de las futuras generaciones.
Señor empresario: siguiendo estos consejos es probable que con el tiempo, esa impresión negativa de injusticia y favoritismos a la que asociamos el nepotismo, se convierta en un elemento positivo dentro de la empresa familiar. Al cumplir a cabalidad las metas propuestas y aumentar el nivel de compromiso, no solo de la familia, sino también de los empleados, se genera un ambiente de confianza adecuado para el buen desempeño de la organización.
Tom Knudsen, presidente de la tercera generación de Thomas Publishing Co. en New York, fomentaba el nepotismo no solo en su empresa, sino en sus proveedores, porque consideraba que genera alto rendimiento, estabilidad y compromiso a largo plazo con Thomas Publishing Co. (Sharon Nelton. 1998. The Bright Side of Nepotism, Natios’s Business, Mayo 1998).
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