| 7/14/2014 5:00:00 PM

Cinco conflictos de intereses que llevan a la ruptura de empresas

Uno de los problemas más graves para mantener el ánimo societario de cualquier empresa son los conflictos de intereses entre las partes.

Según el Código del Comercio, un conflicto de intereses es una situación en la que se puede encontrar un administrador o un socio, cuando no puede satisfacer simultáneamente el interés de la compañía y el interés propio o de un tercero que se relacione con él. Si los conflictos no se manejan de manera adecuada, pueden conducir no sólo a la ruptura de la sociedad sino a la división de una familia.

Con base en la investigación realizada sobre Trampas Familiares por el Grupo de investigación de Inalde Family Business Center y Dinero en 2013, es claro que los conflictos de intereses están presentes en un importante porcentaje de las empresas en general, siendo más frecuentes en las de carácter familiar.

Encontramos que el 50% de las compañías tienen negocios vinculados, sin claridad en los flujos económicos, adicionalmente, el 56% da un trato privilegiado a los proveedores y clientes miembros de la familia, el 49% de los accionistas usa recursos de la empresa de manera personal.

A continuación encontraremos algunas prácticas que he podido ver a lo largo de mi trayectoria como profesor, consultor y miembro de junta en empresas familiares y no familiares que suelen ser consideradas como aspectos normales en el mundo empresarial, pero que llevan una carga de ruptura latente, o de división potencial.

1. Socios que crean empresas para apoyar su negocio central.
Como ejemplo de esta situación, conocí el caso de una compañía en la Costa Atlántica, en la cual varias personas se juntaron para crear una sociedad que distribuyera productos agroindustriales. Encontré que la empresa no registraba utilidades porque los mismos socios al conocer los costos de la compañía, pretendían que se les facturara a precio de costo, haciendo que la organización no tuviera un margen de contribución positivo, por tanto dependían para su sostenimiento de terceros clientes. Sin embargo, los socios ocupaban prácticamente el 80% de la capacidad de la compañía.

Suena muy interesante facilitar los negocios centrales, sin embargo caemos en la trampa de no exigirle rentabilidad a este tipo de negocios, con lo cual ineludiblemente se va a llegar a la quiebra.

Mi recomendación es que sea la Junta Directiva quien establezca los precios, sin embargo, usted como propietario o socio, participe en las Asambleas y Consejo de socios para mantenerse informado de cómo va el negocio, pero no influya en él. Este aspecto es extractado del gobierno alemán.

2. Socios que crean empresas como proveedores y/o clientes.
Esta trampa ha sido tradicional en las familias empresarias. Hace algunos años tuve la oportunidad de trabajar con una familia del sector floricultor, en la cual el fundador, a sus 75 años, les informó a los hijos que vendería su empresa a un tercero para poder disfrutar él y su mujer de esos recursos. Por tanto, les solicitó que fueran viendo la manera de buscar negocios y convertirse en empresarios como él, en un plazo de 2 años, que sería el tiempo que les daría para apoyarlos. La mayoría de los hijos entraron en una discusión abierta con su padre, menos el mayor que era el líder de la familia, éste sin discutir creó una compañía de cascarilla de arroz, proveedora de la compañía del padre, donde él mismo era el gerente de compras.

En el proceso invitó a sus subalternos a hacer socios de la compañía, creando todo tipo de distorsiones en la compra de la materia prima, lo que subió los costos en todo el proceso productivo de la empresa principal. Un tiempo después el hijo menor, respaldado por su mamá, creó una distribuidora de flores en Miami, a la cual se le despachaba, pero nunca pagaba las facturas, sin embargo su madre, justificaba el hecho argumentando que se le debería dar una oportunidad para crear la empresa, generando sobrecostos.

Un primo, siguiendo a sus familiares, solicitó ser el proveedor de uno de los productos necesarios para la infraestructura de las flores, pero de pésima calidad, que trajo incluso pérdidas de producto a la compañía. Para no hacer más larga la historia, empezaron las desconfianzas entre todos los primos, el hermano mayor se volvió muy rico, los demás no tuvieron suerte en los negocios, la compañía central se vino abajo ocasionando unas pérdidas muy fuertes, con lo cual el padre no pudo vender la empresa y hoy en día ni se reconocen como familia.

Señor empresario: Si tienen vocación de empresa familiar haga que los emprendimientos sean para la empresa y no para las personas individuales, puede crear un holding empresarial que esté en los aspectos de la cadena valor, que si un negocio sale mal, los otros van bien y así no se castiga a las personas que hacen emprendimientos, porque se es socio de una compañía diversificada.

3. Socios que reclaman privilegios dentro de la empresa.


Muchos empresarios consideran que por el hecho de ser socios tienen derecho a unos puestos, a préstamos en la compañía, a utilizar los activos, los productos, o a altos descuentos, mayores vacaciones o horarios súper flexibles.

Como ejemplo de esta situación, hace un par de años asesoré a dos hermanos con una linda empresa en el sector comercio, sin embargo surgió una situación de división entre ellos, debido a lo que creían que significaba ser socio. Para ellos era ser dueños de los activos de la empresa en partes iguales, pues era una sociedad de 50 y 50%. Tenían la firme convicción de que si alguno utilizaba un activo el otro tenía derecho a otro activo; por ejemplo, uno de ellos solicitó un crédito a la compañía, inmediatamente se le giró ese valor a la persona que lo solicitó y al socio. Uno solicitó compra de carro y el otro también, así llegó lo peor, uno colocó dos miembros de su rama familiar dentro de la empresa y el otro solicitó dos puestos para allegados suyos. Como consecuencia, aunque la empresa continúa ha tenido grandes dificultades.

Hay que entender que se es socio por las acciones de la empresa, no por los activos, por lo tanto no hay derecho a hacer estas malas prácticas. Para poder arreglar este tipo de problemas, lo que más ayuda a establecer las soluciones a posibles conflictos de intereses es solicitarle a la junta directiva contar con miembros independientes, con unas políticas que eviten o regulen dichos conflictos; es así como se podrá establecer que para el ingreso de un familiar se deben seguir todos los canales regulares del área de recursos humanos. Se podrá establecer que no hay posibilidad de préstamos a socios, que no se pueden utilizar los activos de la empresa, que los descuentos serán iguales a los de los empleados para la adquisición de productos y finalmente se deberá decir que cualquier socio directivo no tendrá derecho a más prebendas de las que tiene un trabajador normal de la compañía.

4. Ser socio directivo no me permite votar por la aprobación de balances y estados de resultados de mi sociedad.
Es importante conocer que la ley colombiana prohíbe a los directivos que son accionistas la votación para la aprobación de balances y estados de resultados.

5. Votaciones en la asamblea e información privilegiada.

Se ha hablado mucho sobre los socios directivos que tienen información de primera mano que les permitiría la compra y venta de acciones y que de esta manera podrían aprovecharse de esa información para su propio beneficio. Debemos decir que en el Código de Comercio esta falta está estipulada como grave.

Si bien el Código de Comercio de Colombia establece que para resolver conflictos de intereses en una empresa, el órgano de gobierno es la Asamblea General de Accionistas, en mi criterio, éste debe pasar primero por los miembros independientes de la Junta. Es importante tener en cuenta, que según nuestra investigación, el 89% de las compañías en Colombia no realizan dichas Asambleas, por lo tanto no estarían recibiendo por parte de la Administración la información referente a los conflictos de intereses.

Señores propietarios, por las razones anteriormente expuestas, mi recomendación es ir más allá de la ley, primero conózcala y después haga todo lo posible para que no existan los conflictos de intereses, sino la armonía de intereses, para ello se necesita un propósito común y no las individualidades que nos alejan y dividen.

Ph.D. Gonzalo Gómez Betancourt
gonzalo.gomez@inalde.edu.co
Director del Central Education, INALDE Business School, Universidad de La Sabana
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