| 11/21/2007 12:00:00 AM

Una buena banda de rock

Robin Barquin desembarcó hace dos años, desde Chile, en la gerencia de Synapsis Colombia y desde entonces la empresa ha tenido un crecimiento de 30% anual y vive un ambiente de trabajo novedoso que él ha creado porque no soporta los jefes desgraciados.

Robin Barquin gerencia una empresa de tecnología que tiene banda de rock, que realizará por segunda vez este diciembre un día en el que todos los empleados asisten a la oficina en piyama, una empresa que tiene un crecimiento del 30% anual y cubre las necesidades de 400 empleados.

Él cree firmemente en el contacto con la gente para liderar, en la importancia de dirigir una empresa desde el ser humano, desde el buen trato, la locura y la innovación. Con estas creencias llegó hace dos años a la Gerencia de Synapsis Colombia. Para este chileno, Synapsis es hoy, más que cualquier otra cosa, un buen lugar para trabajar, una empresa de tecnología en la cual la frialdad y la distancia no son parte de sus características.

¿Qué hace que su estilo de dirección sea especial?
Creo que el no haber sido jefe siempre es una gran ventaja, esta es la tercera vez, pero en mis trabajos anteriores fueron de tercer nivel, de cuarto o cuando me inicié ya no había siquiera nivel. Haber tenido jefes que de repente eran muy, muy poco personas, me enseñó que hay que se diferente. Yo no comparto eso de que la gente a gritos o a patadas en el trasero se mueva mejor, eso de imponer el liderazgo del horror, no. ¿Qué me hace ser diferente? Eso, estar cerca de la gente. Por ejemplo, dentro de Synapsis hay una banda de rock latino, en español. El vocalista y segunda guitarra soy yo, y no soy vocalista porque yo sea el jefe, sino porque se hizo una audición y resulté elegido por los profesores. Yo no mando en la banda, el que manda es el jefe de seguridad informática de la compañía, porque sabe mucho de música, en la banda soy uno más. Y Synapsis es para mí eso, una banda que está tocando muy bien, que de repente nos desafinamos, pero cuenta con un director que está totalmente dispuesto a afinar los instrumentos, a cambiarlos si es necesario.

¿Cómo maneja las equivocaciones de la banda?
Con muchas oportunidades. Para que alguien se vaya de Synapsis tiene que ser muy grave. Nosotros mantenemos una rotación de personal del 8%, que para una empresa de tecnología está bastante acorde, entre el 8% y el 12%.

¿Pero se sanciona mucho el error, la equivocación?
No, no, lo que pasa es que hay ocasiones en que no podemos permitir errores. Tenemos operaciones muy neurálgicas del país, como son Ecopetrol, Acueducto, Codensa, en que un error puede dejar a todo Bogotá sin luz y eso ya no entra en el juego de la permisión ni en qué tan blando pueda ser yo. Un error nuestro puedo costar millones de dólares, incluso al país.

¿Qué lo hace pensar que una persona es la indicada para trabajar con usted?
Primero, que tenga mucho sentido del humor, que le guste participar en actividades como un “piyama day”, que sienta que está perteneciendo más que a una empresa, a un grupo de personas que se mueven con valores que respetamos mucho, con tiempo para vivir mejor, tiempo para disfrutar, que tiene un gerente general que es uno más del grupo. Creo que el esquema de trabajo que yo le he dado a esta compañía no es muy común, las cosas que celebramos, los mensajes que yo mando... Cuando las personas encuentran eso pueden creer que esta empresa es un chiste, pero cuando empiezan a darse cuenta de los números que trabajamos, de los clientes que manejamos, de que somos una empresa que está cercana a los US$30 millones de facturación real en un año, los clientes que tenemos en conjunto conforman el 14% del PIB de Colombia, creo que ahí le empiezan a tomar el peso, que van a pertenecer a una empresa con muchas características positivas y que las negativas hay total disposición a cambiarlas.

¿Cómo hace para crear equipos?
Los equipos nosotros los formamos, primero, con base en los requerimientos que tenemos en la compañía, tenemos 400 personas en la empresa, de las cuales el 97% son profesionales, ingenieros la mayoría de ellos, algunos sicólogos que trabajan en recursos humanos. Con los requerimientos que tenemos por proyecto, los equipos se van formando con base en sus competencias, en sus capacidades de liderazgo. Hacemos un análisis más de inteligencia emocional, diría yo, con las personas que nos puedan dar el perfil y demostrar que tienen la capacidad para gerenciar un proyecto. Felizmente la mayoría de nuestros profesionales gerencian proyectos.

¿Cómo maneja el éxito?
Con mucho humor, con entusiasmo, yo me río mucho, lo manejo de una manera contagiosa. Todo está orientado a que es un logro de todos. Que yo sea el representante legal de la compañía, el gerente, es una casualidad y es un tema que a lo mejor nos ha permitido llegar a donde estamos hoy, con un crecimiento de más del 30% anual, pero siempre aquí se le agradece a todo el mundo por el aporte que hace. El éxito aquí es de todos y el fracaso también.

¿Qué hace a un buen líder?
Yo tengo un libro de lectura en el cual me baso mucho, que es de un gurú que se llama Tom Peters. Él tiene un libro best seller que se llama Reimagina y habla de cómo ser exitoso, no es un libro de autoayuda, cuenta los ejemplos de cómo las cosas se debieran hacer de una forma fácil, sencilla, cómoda y rápida. Por ejemplo, si alguien no quiere estar en mi equipo, se va. No es que yo no le de espacio para que opine diferente, esto no es una dictadura, pero no puedo permitir que alguien trate de cambiar cosas que el resto vemos que están funcionando bien. Y no me complico la vida, no persigo al personaje y no ando poniendo horarios ni exigencias. Yo lo llamo una vez y le digo: “si no quiere estar en este equipo, se va”. Yo no me desgasto. Eso es algo que un líder tiene que entender, el desgaste dentro de una organización es muy alto. El otro día alguien me preguntó cuál es tu responsabilidad como gerente de la compañía, “400 familias”, esa es mi respuesta, tengo que velar por el bien de 400 familias y cuando hay uno que no quiere que esas 400 familias duerman tranquilas, tengo que sacarlo. Y eso se hace sin desgaste.

Tom Peters tiene en su libro una sección que dice las 50 reglas del liderazgo y yo creo que las sigo al pie de la letra, yo soy un actor, soy un innovador, soy un loco, soy una persona a quien le gustan los desafíos, respeto a los que hacen locuras, respeto a los que se equivocan por tratar de hacer las cosas bien. Es toda una secuencia de reglas que uno tiene que seguir, de ganarse el respeto de los demás. Creo que hago un recetario de eso y lo voy chequeando a diario.

¿Cuál ha sido la mayor locura que ha hecho?
Creo que podía ser el piyama day.

¿Por qué lo hizo?
Fue una anécdota que pasó en una compañía de Estados Unidos. Un día el gerente estaba en una reunión de comité y empezó a exigir resultados y dijo: “señores, a mí me da igual que mañana venga a trabajar en piyama, en traje de baño, como quieran, pero me cumplen con los objetivos”. Entonces su gerente de marketing, que estaba en esa reunión, juntó a todo su equipo, unas 50 personas, y le dijo: “señores, mañana todos en piyama porque le vamos a demostrar al jefe que hemos cumplido con los objetivos”. Y al otro día, cuando el jefe llegó, en el departamento de marketing todos estaban en piyama.

Se tornó en más que una anécdota, en una demostración de que no sólo porque estés de corbata vas a cumplir los objetivos, se volvió una manera de distender a la gente, de hacerle entender que en Synapsis lo que vale es la persona como tal, no porque ande o te comportes de determinada manera.

¿Cuál ha sido su gran innovación?
Mi mayor innovación es con la gente interna, yo tengo un lema que es: “si mi gente está contenta, mis clientes están tranquilos”. Y lo demuestro a diario. Cada cosa que se hace en la compañía se hace pensando en el bienestar de las personas. Yo necesito que la gente se levante en la mañana con el ánimo de venir a trabajar. ¿Cuál ha sido mi innovación en esto? Permitirle a la gente que si un día se siente sin deseo de trabajar, no venga, no se le descuenta de las vacaciones, ni el sueldo, lo único que tiene que hacer es decir “hoy no me siento con ganas de aportar a la compañía”.

¿De qué se alimenta para tener ideas?
De cómo dice Tom Peters, copiando buenas ideas. Siempre digo quien es el autor y a quién se le ocurrió. Si alguna idea es mía, yo lo digo. Para que estar inventando la rueda. Nosotros tenemos 300C, 300 comerciales, personas vendiendo Synapsis, cada uno puede proponer su idea, su proyecto y si entra en el proceso comercial, se selecciona y se le premia. Entregamos premios a las personas que aportaron ideas comerciales. Absorbo de todos lados, con quien converso siempre saco ideas. No me frustro porque algo no sea mío, porque no se me ocurrió a mí, es un tema de humildad.

¿Qué valor le da entonces a la academia frente a la experiencia?
Hoy en día lo que puedes sacar rápidamente de internet... (risas). Cada días más y vuelvo a insistir en eso, la inteligencia emocional es vital. Yo no tengo el reparo en reconocer que no tengo el título profesional de ingeniero. Hoy estoy estudiando en la universidad de Estados Unidos para cerrar mi círculo de ser un profesional de la administración de empresas, especialización y muchos estudios y todo, pero a mí no me va bien por eso, sino porque estoy cerca de la gente, porque entiendo lo que quiere, porque comprendo, porque tuve jefes que fueron muy desgraciados y yo siempre dije: “si llego a ser jefe nunca voy a ser como ellos, eso no es lo que a mí me enseñaron como persona, en mi casa, mi familia”.

Usted dice que la compañía ha crecido durante los dos años que ha estado al frente. ¿A qué le atribuye este crecimiento?
Al reconocimiento que está haciendo el mercado de cómo Synapsis hace las cosas. Felizmente hemos llegado al punto en que las empresas nos llaman para que les entreguemos servicios. Hemos también aprovechado la coyuntura de crecimiento que está teniendo el país. El auge económico que está viviendo Colombia no lo tenía hace cinco años y hay que aprovecharlo. Las empresas tenían un retroceso tecnológico muy alto y eso está saliendo a flote en este momento. Estamos pescando en un lugar del río donde hay muchos peces y hay que saber cómo hacerlo.

¿Cuál ha sido su mayor fracaso?
Yo creo que fracaso en este rubro es cuando un proyecto es cancelado, no llega a feliz término. Cuando uno hace el análisis, esa palabra de “podría” es muy valida, porque se da cuenta que podría haber hecho cosas mejores, que podría haber tomado mejores decisiones, que podría haber estado en una situación en que no hice lo correcto.

¿Cuál ha sido ese caso?
Hay algunos proyectos, incluso uno fuera de Colombia que es el tal vez el que más me ha dolido, fue muy mal llevado, no se tomaron las decisiones correctas, fue en Panamá, podríamos haber hecho las cosas distintas, yo no lo hice a tiempo, en forma correcta, no cambié la gente al momento indicado y eso me costó muy caro.

¿Cuál ha sido su mayor éxito?
Memorizar 40 canciones para la banda, tanto en la guitarra como en la voz.
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